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Pesquisa aponta os principais desafios da liderança para 2021

Não há uma ciência perfeita por trás da liderança. Por mais que possa parecer tentador se ater a apenas um conceito, a verdade é que a busca por conhecimento e a superação de desafios são o que mantém os líderes vivos. Afinal, se a inovação é o caminho, a resposta não estará em permanecer com os mesmos processos do passado e se contentar somente com o presente. Por isso, entender quais são os desafios da liderança para o próximo ano é tão valioso. 

Sabemos que 2020 trouxe um cenário completamente diferente do que estávamos acostumados. Longe de qualquer previsão. Inúmeras mudanças foram realizadas, outras estão em andamento e, certamente, muitas permanecerão independente da pandemia do novo coronavírus. Pensando nisso,  ouvimos alguns consultores, analistas, CEOs, business partners, coordenadores, pesquisadores e estudantes das áreas de Liderança e de Inovação.

Para entender quais serão os principais desafios para 2021 foram consultados mais de 60 profissionais, pesquisadores e estudantes que estão conectados de alguma maneira com  Liderança e Inovação. Os entrevistados responderam questões sobre o impacto da pandemia na liderança, os desafios enfrentados em 2020 por conta desse cenário e quais os ensinamentos que deverão levar para 2021.

Além disso, também falaram sobre as principais habilidades para 2021, o maior desafio dos líderes para o próximo ano e o que precisam aprender para superá-lo. Você pode acessar o material “Os principais desafios da liderança para 2021aqui. 

Checklist dos principais desafios da liderança 

Com base na pesquisa, elaboramos um material que além de mostrar as tendências apontadas pelos especialistas, também faz um checklist daquilo que os líderes precisam estar atentos para 2021.

Entre os desafios apontados estão:

  • liderança e gestão do trabalho remoto; 
  • construção e exercício da confiança;
  • agilidade e flexibilidade da liderança; 
  • humanização e horizontalidade das relações; 
  • gestão do tempo; 
  • engajamento da equipe aos objetivos;
  • necessidade de reinvenção, produção e de gestão do conhecimento; 
  • liderança inspiracional e acolhedora; 
  • entre outros.

O checklist  “Os principais desafios da liderança para 2021” traz os itens que foram unanimidade em cada pergunta, além de mostrar que nenhum líder está sozinho. Os desafios da liderança são inúmeros, mas há muitos que estão enfrentando a mesma situação e, por isso, há bastante conhecimento para ser gerado e compartilhado a partir disso. 

Quer conversar mais sobre o assunto? Deixe um comentário! Na sua visão, qual será o principal desafio da liderança em 2021? 

 

negocios inovadores

Quais são os modelos de negócios inovadores que surgiram na pandemia

A pandemia do coronavírus fez com que as empresas precisassem repensar diversos pontos que sustentavam seus negócios. Diante dos bloqueios, do distanciamento e de outras normas que alteraram o que, até então, era rotineiro, muitas delas precisaram fechar fisicamente suas portas e lidar com as novas prioridades e contexto dos seus consumidores. Essencialmente, o mundo não era mais o mesmo. Por sua vez, a maneira de fazer negócios e os interesses do público também sofreram mudanças. Por isso, modelos de negócios inovadores se fizeram não só necessários, mas urgentes. 

Foi preciso entender qual era o valor que estava sendo gerado e se ele era condizente com aquilo que os consumidores necessitavam e queriam. Já que todos estavam refletindo tanto sobre o que consumiam quanto a respeito da forma como consumiam. Também os próprios colaboradores e processos internos tiveram que ter uma atenção especial, pois foi fundamental reorganizar a estrutura e enxergar as equipes e suas ofertas a partir de um novo olhar.

Com isso, muito se fez, muito se criou. Inclusive, modelos de negócios inovadores. Conheça um pouco mais daquilo que surgiu, foi transformado ou acelerado em virtude da pandemia.

Modelos de negócios inovadores: empresas que se reinventaram 

Replanejar e adotar modelos de negócios inovadores se mostraram duas habilidades primordiais para as empresas durante a pandemia do coronavírus. Mais do que inovar, em muitos casos, foi preciso mudar radicalmente. Reajustando ou transformando completamente. Fato é que muitos precisaram passar por um processo de reconstrução. E alguns negócios fizeram isso muito bem, com criatividade. 

1. Hotel de luxo sem sair de casa 

Proporcionar a experiência de estar em um hotel, porém, sem precisar entrar em um avião e viajar. Ou, até mesmo, sem sair de casa. Entre os modelos de negócios inovadores que surgiram na pandemia, está a mudança realizada pelo Mandarin Oriental Hotel Group, um dos exemplos citados em “5 businesses that pivoted to new business models creatively during the pandemic”, da Fortune. Criativamente, eles utilizaram das instalações e serviços que já possuíam e redirecionaram para uma nova necessidade que surgiu diante de um novo público. Assim, em vez de focar em atrair os turistas, eles se concentraram em pessoas da sua própria cidade.

Assim, se você quer dar uma pausa na rotina e passar um período aproveitando as comodidades de um hotel de luxo, não precisa percorrer grandes distâncias. Se houver um hotel do grupo na cidade, basta fazer o check-in em um programa específico e usufruir de benefícios como café da manhã, garrafas de vinho e créditos em compras.

Além disso, caso não queira nem se hospedar, em alguns locais, a pessoa pode simplesmente ligar e solicitar o serviço de quarto em sua própria casa. Eles levam comida, suprimentos de spa e outras mercadorias. É uma nova experiência de um hotel de luxo.

2. Uma nova forma de fazer eventos

O setor de produção de eventos foi um dos que tiveram um grande impacto durante a pandemia do coronavírus. Com as recomendações de distanciamento em vigor, diversas empresas precisaram pensar em novas soluções e pivotar seus negócios. Um exemplo é a Festalab, startup de São Paulo, com foco na produção de eventos. A solução da startup se propõe a organizar tudo virtualmente, com direito a convite e confirmação de presença.

No entanto, a pandemia derrubou em cerca de 80% a receita da Festalab. Para sobreviver ao momento e diversificar as ofertas, eles elaboraram novas linhas de receita. Fizeram uma parceria com uma plataforma de videoconferência para organizar festas online, trazendo para o digital tudo o que era antes feito no físico. 

Outro exemplo é a mobLee, startup catarinense especializada em criar aplicativos para eventos corporativos e feiras de negócios. Por conta do isolamento, a startup desenvolveu uma plataforma online em que os participantes conseguem assistir mesas redondas e palestras, participar do happy hour e fazer networking, como em uma rede social fechada. Tudo 100% virtual. 

3. Tecnologia antiviral 

Entre as startups brasileiras, um dos cases de sucesso é a Insider Store que, durante a pandemia, pivotou sua atividades. Anteriormente, os dois sócios focavam na venda de camisetas e moda íntima antibacterianas. No entanto, por conta da demanda de peças que também pudessem auxiliar no combate ao coronavírus e passassem mais segurança aos usuários, a startup desenvolveu uma linha de máscaras e camisetas antivirais. 

As peças são produzidas com tecidos tratados com íons de prata que conseguem inativar vários tipos de vírus em até 5 minutos, com uma eficácia de 99,9%.  

Novas formas de ver e se organizar 

Em “How Businesses Have Successfully Pivoted During the Pandemic”, Mauro F. Guillén,  professor da Wharton School, avalia que muitas empresas estão lidando com a crise se baseando em modelos de negócios inovadores que conduzem à sobrevivência de curto prazo, juntamente com resiliência e crescimento de longo prazo. Por isso, pivotar tem se mostrado um movimento que consegue criar valor para consumidor e organização.

Neste sentido, utiliza como exemplo o Spotify, líder em streaming de música. Na teoria, com os ouvintes em casa e procurando por entretenimento, parecia um negócio que possuía tudo que era preciso para funcionar em meio a pandemia. Porém, a empresa sueca precisou superar o seguinte problema: o que era gerado a partir dos anúncios escutados pelos usuários gratuitos. 

Com a pandemia, muitos anunciantes cortaram seus orçamentos. A saída do Spotify foi a oferta de conteúdo original, no formato podcast. Artistas e usuários fizeram o upload de milhares de podcasts somente em um mês, além da empresa assinar acordos exclusivos de podcasts com celebridades e realizar curadoria de playlists. 

Mas, nem todos os pivôs ou testes são bem-sucedidos. Para que eles funcionem, Guillén recomenda três condições:

  • alinhamento da empresa com tendências de longo prazo criadas ou intensificadas pelo contexto, como trabalho remoto, distanciamento social e uso aprimorado de tecnologia; 
  • ser uma extensão natural de capacidades existente da empresa, consolidando uma intenção estratégica;
  • oferecer um caminho sustentável para a lucratividade, que preserva e aumenta o valor da marca para os consumidores.

Com isso, é possível fortalecer modelos de negócios inovadores que prosperarão frente a particularidades de uma nova realidade, como o home office ou “anywhere”, inteligência artificial e novas tecnologias, distanciamento e introspecção do consumidor e outras características que a pandemia influenciará no pós-normal

Quer saber mais sobre modelos de negócios inovadores e como as empresas podem construí-los? Deixe um comentário ou entre em contato! 

 

Inovação e liderança

Liderança e inovação: como sobreviver (e se adaptar) às mudanças exponenciais?

Na história da liderança e inovação nas empresas, há determinados momentos que são marcos. Um deles é quando a tempestade está desabando, ou seja, nas crises. Até aqui, os líderes sentem de imediato o que está acontecendo e para onde vai sua atenção. Afinal, as demandas crescentes e em ritmo acelerado são impossíveis de passarem despercebidas. 

O outro marco, no entanto, é justamente quando você enxerga além das nuvens e encontra um horizonte. Não o pós-crise, mas o vislumbre dele. E mesmo na agitação, ele precisa estar lá, visível. A lição está em mais do que sobreviver, o que também é fundamental, é preparar-se para o que virá. 

5 habilidades de liderança e inovação

O mundo pode estar de cabeça para baixo, mas você não pode paralisar. Isso não quer dizer que as dúvidas não aparecerão pois estamos diante de um panorama com mudanças rápidas e profundas. Contudo, não tomar uma ação pode fazer com que as empresas fiquem para trás, de uma forma fatal para os negócios. 

Pensando em como a liderança e inovação deve se moldar à exponencialidade, Russ Hill, Tanner Corbridge e Jared Jones, em  “5 Essential Skills to Lead Through Disruption”, elencaram cinco habilidades que permitirão que as equipes se adaptem com a velocidade necessária. 

1. Clareza

Em cenários de incerteza, quando ocorre uma interrupção, o que se torna indispensável para o momento é ter clareza sobre as principais expectativas ou resultados.

Para alcançar a clareza, é importante que a expectativas ou resultados sejam mensuráveis, significativos e memoráveis. Sem mensurar, não há como saber se a empresa chegou ou não até onde pretendia.

2. Visibilidade

Quando é preciso se adaptar com rapidez, uma das características presentes na liderança e inovação é a visibilidade. Mas o que isso quer dizer? Que os líderes estão não só mais visíveis, como também acessíveis.

A visibilidade, neste caso, está intimamente relacionada com à acessibilidade. E, se ainda assim, a aceleração não tem sido suficiente, é necessário repensar na transparência. Os líderes transparentes não retém as informações, mas fazem com que elas saiam de dentro de sua sala.

3. Agilidade

A alta velocidade de execução, associada com adaptabilidade e ao compromisso de buscar inovação e criatividade, são as características das empresas ágeis. Em períodos e mercados que enfrentam turbulência, elas vão além da sobrevivência, e encontram um espaço para prosperar.

Para uma empresa que está investindo em liderança e inovação, é importante compreender que um dos pré-requisitos da agilidade é a responsabilidade pessoal. É algo que deve fazer parte da cultura, onde os colaboradores estão conectados ao propósito da empresa.  

4. Accountability

Quando as pessoas se vêem em situações complexas e de grandes mudanças, há dois comportamentos bastante comuns: um deles é a adoção do mindset de “esperar para ver”. Já o outro está vinculado com o estado de “confusão”, do “diga-me o que fazer”. Ambos acabam se tornando um impeditivo à velocidade.

Não há uma tradução exata ou específica para accountability, mas dentro das empresas, podemos relacionar com prestação de contas ou auto responsabilidade, entendendo como um comprometimento do colaborador. Dentro disso, os autores trazem quatro questões que devem tornar mais claras as responsabilidades: 

  • Veja isso: qual é a realidade que preciso reconhecer?
  • Possua/domine isso: como estou envolvido na solução?
  • Resolva isso: o que mais posso fazer?
  • Faça isso: o que preciso fazer e até quando? 

5. Empatia

A empatia, dentro do contexto de liderança e inovação, tem um impacto significativo no quanto uma equipe está envolvida para atender determinadas expectativas ou resultados. 

De forma resumida, a empatia pode ser descrita como a capacidade de compreender o que determinada pessoa está passando ou vivenciando a partir do seu quadro de referências. Um ponto relevante: apatia é o seu oposto. 

Agora que você tem uma prévia de cinco habilidades importantes para enfrentar mudanças, pode ser que surja uma dúvida sobre “qual deve ser o meu foco?”. Bom, não existe um manual. Cada caso é diferente. Entretanto, os líderes que buscam o aprofundamento e a capacitação, produzem resultados impressionantes durante o período de ruptura e em um futuro próximo de inovação. 

Os líderes estão preparados para pensar no futuro?

É natural que quando as mudanças que deveriam acontecer em anos, passam a se tornar necessidades do presente, os líderes foquem somente no que está à frente. Porém, aquilo que está acontecendo agora, deve ser a base para sua avaliação de como será o cenário que  encontrará daqui alguns meses, ou anos, assim que os desafios sejam superados. 

É claro, inseguranças são perfeitamente normais, afinal, não há quem consiga ver de fato o futuro. Mas a preparação deve começar agora. Mark W. Johnson e Josh Suskewicz, recomendam que 10% a 20% da sua semana, pelo menos nos meses seguintes, devem ser utilizadas para explorar e visualizar como a empresa estará após as mudanças exponenciais. Algo que deve estar alinhado com uma visão de longo prazo.

A partir da visualização, entra a estratégia para se fazer chegar até ao futuro imaginado. Em uma ordem reversa, se passa a estabelecer o caminho que deverá ser trilhado para chegar até lá: o que deve estar concluído? Até quando? O que é preciso aprender e adaptar?

Conforme as hipóteses forem sendo postas à prova em médio e longo prazo, a visão sofrerá ajustes. A equipe deve compartilhar dessa visão, assim como os stakeholders. Por isso, é preciso inspirar e convencer. Os líderes que passarem por isso, atendendo ao que é diário e agindo com visão, encontrarão uma empresa mais forte quando o período acabar. Você está pronto para passar pelas mudanças exponenciais e olhar para o futuro?

 

Inovação cultural: o que você precisa saber sobre culturas empresariais inovadoras

Quando falamos em inovação cultural, estamos dizendo que é preciso ir além de engajar a equipe com novas ideias. A necessidade que todos já sabemos que existe é de uma cultura que incentiva a adoção de novas tecnologias, que alimenta a paixão pelo conhecimento e também seja um terreno propício à criatividade e aos avanços ou mudanças inesperadas. 

Essa necessidade de transformação da cultura empresarial vinha surgindo em alguns setores e, com a pandemia, foi acelerada e se tornou essencial para as empresas que desejam continuar crescendo.

A inovação cultural também humaniza e traz mais profundidade tanto nas relações profissionais como nas entregas de resultados. E isso é exatamente o que o momento nos pede.

Mas os líderes precisam estar constantemente atentos a algumas questões para evitar que inovação cultural acabe colocando uma “pressão desnecessária” em um ambiente que deveria se tornar mais agradável.

Antes de mais nada, listamos aqui cinco práticas mais comuns em uma cultura inovadora:

  1. Tolerância ao erro; 
  2. Abertura para a experimentação;
  3. Segurança psicológica;
  4. Ambiente altamente colaborativo;
  5. Quebra da hierarquia.

Mantenha-os em sua mente. Todos esses comportamentos são encontrados no dia a dia de uma empresa com alto desempenho inovador. 

No entanto, não podemos achar que tudo isso é criado em um simples processo ou que é algo muito fácil de se alcançar. Criar e sustentar um ambiente que promove a inovação cultural é um trabalho que requer tempo e esforço constante.

O outro lado da moeda 

Para implementar e manter as práticas que citamos acima, sempre há uma contrapartida: para tolerar falhas é preciso afastar a incompetência. Para a experimentação, é preciso uma forte disciplina. Já a segurança psicológica vem de um cenário onde há conforto mas ao mesmo tempo há uma franqueza total e que pode ser muito dura em alguns casos. A colaboração é construída em equilíbrio com a responsabilidade individual.  

E como nivelar todos esses pontos? Promover a inovação cultural em uma empresa é um trabalho paradoxal. E aqui entra, mais uma vez, o papel de uma liderança forte que seja capaz de gerenciar as tensões causadas por esses paradoxos.

Dicas para promover a inovação cultural equilibrando os paradoxos

Liberdade para a criação com disciplina

Sejamos sinceros: os prazos, metas e orçamentos travam qualquer processo criativo. Isso não quer dizer que toda a empresa trabalhará sem regras. Previamente deverão ser selecionados os responsáveis por cada projeto e determinados os quesitos e KPIs para cada atividade. 

Se levada longe demais, a vontade de experimentar pode se tornar uma permissão para assumir riscos mal concebidos. Ao mesmo tempo que a disciplina excessivamente rigorosa pode esmagar boas ideias se mal formatadas. 

Isso também aplica-se ao processo de brainstorming. Por mais absurdo que possa parecer um comentário ou uma pergunta, não devem ser barrados. Muitas vezes, é a partir do extraordinário que surgem possibilidades e propostas  que jamais seriam cogitadas de outra forma. Liberam a necessidade de julgamento, neste momento. 

Hierarquia

Quanto mais evidenciados são os níveis hierárquicos dentro de uma organização, mais longe ela está da inovação cultural. Comportando-se e interagindo independentemente da sua posição oficial, as pessoas possuem maior amplitude para agir, tomar decisões e expor suas ideias.

Um benefício de não haver decisões centralizadas, é a rápida ação quando existem mudanças no cenário, como as que enfrentamos com a pandemia do coronavírus. Assim, a diversidade de ideias em empresas culturalmente planas é muito mais rica do que no modelo hierárquico. Pois, utilizam o conhecimento, a experiência e as perspectivas de uma comunidade mais ampla de colaboradores.

No entanto, a falta de hierarquia não significa falta de liderança. Novamente, temos um paradoxo: as organizações planas geralmente exigem uma liderança mais forte do que as hierárquicas, principalmente diante da necessidade de estabelecer prioridades e orientações estratégicas claras.

Lidar com as falhas

Saber gerenciar as falhas comuns ao processo de experimentar não é sinônimo de tolerar habilidades técnicas rasas, pensamento desleixado, maus hábitos de trabalho e má administração. Uma característica comum às empresas inovadoras são os altos padrões de desempenho estabelecidos para os funcionários. Basta ver o exemplo da Amazon e do Google. Eles recrutam os melhores talentos do mercado. E embora isso possa parecer óbvio, muitas empresas não dão a devida importância a essa questão.

Os líderes devem comunicar as expectativas de forma clara e periodicamente. Ao mesmo tempo, em que se preza pela competência, também é fundamental valorizar o que se extraiu daquela experiência. Explorar ideias arriscadas que acabam fracassando é bom, mas não quando elas não trazem nenhum aprendizado.

Manter um equilíbrio saudável entre tolerar falhas produtivas e eliminar o baixo desempenho não é fácil. É preciso saber dosar. Afinal, para promover a inovação cultural em um ambiente não podemos esquecer do terceiro ponto que citamos lá no início: a segurança psicológica.

Estar aberto ao mundo externo

Construir e manter uma boa rede de contatos com outras empresas, especialistas e pesquisadores da área é outro passo fundamental para a inovação cultural.

Considerar o conhecimento de outras pessoas, no que está sendo estudado e desenvolvido pela área de inovação da sua empresa, pode trazer retornos inimagináveis. Essas conversas, em certos casos, podem levar a junção de equipes de diferentes empresas, mas com o mesmo objetivo: a inovação. Isso pode gerar acordos de co-inovação ou desenvolvimento de um produto ou serviço de forma conjunta. 

Promover a inovação cultural um trabalho árduo. Com combinação dos comportamentos aparentemente contraditórios (e paradoxais), corre-se o risco de criar confusão. Outro ponto que dificulta essa mudança é que ela envolve em diversos momentos, o comportamento das pessoas e a mudança do mesmo. Porém, todo esse esforço será recompensado no futuro. 

Seguindo os pontos acima, fortalecendo as lideranças, mantendo o equilíbrio e comunicando os benefícios dessas mudanças para todos, é possível vencer o desafio para, então, colher os seus frutos. A sua empresa está pronta para essa transformação?

 

Ambidestria e inovação: como os dois conceitos contribuem para o futuro do mercado

No primeiro artigo sobre ambidestria e inovação falamos como a disrupção digital obrigou as empresas a repensarem não apenas seus modelos de negócio, mas também a forma de liderar e repaginar os vários processos internos. Para que isso aconteça de forma gradual, empresas que já operavam focadas na eficácia operacional passaram a investir também em novas ideias e diversificação dos produtos e serviços.

Na prática, organizações que investiram em ambidestria e inovação trabalham com dois tipos de inovação para entregar valor de duas formas sem onerar a empresa:

Inovação incremental: voltadas para os projetos de melhorias contínuas para desenvolver os processos organizacionais e que não geram grandes impactos no modelo de negócio. Esse tipo de inovação é bastante utilizado para manter ou melhorar a percepção de um produto em um mercado que já existe. Ela é, portanto, mais barata e menos arriscada.

Inovação radical ou disruptiva: é um processo mais complexo e nada discreto. Uma vez que vencer a disrupção digital requer assumir riscos e estar disposto a investir um pouco mais em recursos para ter um retorno maior no futuro. Ela costuma redefinir a rota da empresa. Um bom exemplo de inovação radical é clássica “oceano azul”, no qual a empresa não precisa brigar por uma parcela de mercado, já que cria um mercado totalmente novo para comercializar seu produto e/ou serviço.

É fácil pensar que empresas investem em inovação incremental por ser mais fácil de executar e menos onerosa para as organizações. Mas, a disrupção digital já mostrou para o que veio e, é justamente por isso que quem apostou em ambidestria trabalha tanto com inovação incremental quanto radical. Como essas empresas entregam o melhor dos dois mundos tendem a ser mais competitivas do que as concorrentes?

E se você está pensando que a gestão ambidestra é exclusiva de empresas de tecnologia, continue a leitura do artigo e veja os resultados das vinícolas brasileiras que resolveram apostar neste tipo de gestão.

Ambidestria e inovação nas vinícolas brasileiras

Seth Godin foi enfático ao proferir a frase “O trabalho não é chegar ao status quo; o trabalho é reinventar o status quo”. Se você é amante de vinhos deve pensar que é um produto já consolidado e que não precisa de muito esforço para entregar valor ao cliente final, correto?

Sim e não. Sim, porque de fato é um produto com boa penetração de mercado, mas em tempos de mudanças exponenciais e disrupção, a inovação veio para quebrar as regras. Ou seja, os executivos precisam criar estratégias para continuarem competitivos no mercado sem perder de vista o ambiente altamente inovador e transformador que o mercado vem passando. Quem não modernizar a produção e/ou a gestão pode não mais existir em 20 anos como vimos acontecer com várias empresas que já foram líderes de mercado.

No artigo Comportamento Estratégico e Ambidestria: um estudo aplicado junto às empresas vinícolas brasileiras  os pesquisadores analisaram dados de mais de 150 empresas do setor para medir o impacto da gestão ambidestra no resultado da empresa. Entre as várias hipóteses levantadas no estudo foi identificado que no setor há quem acredite nos efeitos positivos da ambidestria e inovação nos números da empresa, mas também os que são céticos em relação a esses ganhos.

Quem acredita na ambidestria como promotora do negócio apontou questões, como:

  • Os produtos e serviços que são oferecidos aos clientes são mais bem caracterizados como inovadores e estão constantemente mudando e ampliando sua área de aplicação;
  • Uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação e o compromisso com a garantia de que pessoas, recursos e equipamentos necessários para desenvolver novos produtos/serviços e novos mercados estejam disponíveis e acessíveis;
  • Uma dos pontos que protege a empresa de outros concorrentes é o fato de ser capaz de desenvolver novos produtos/serviços e novos mercados de maneira consistente;
  • Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu desempenho são mais bem descritos como descentralizados e participativos, encorajando todos os membros da organização a se envolverem.

Por outro lado; quem é reativo em relação a ambidestria e a inovação tem opiniões como:

  • O crescimento ou a diminuição da demanda se deve muito provavelmente à prática de responder às pressões do mercado, tendo poucos riscos.
  • As competências e habilidades que os funcionários da empresa possuem podem ser mais bem caracterizadas como fluidas: as habilidades estão relacionadas às demandas de curto prazo do mercado;
  • O gerenciamento da empresa tende a se concentrar em atividades ou funções de negócio que mais necessitam de atenção, dadas as oportunidades ou problemas que enfrenta atualmente.

A conclusão deste trabalho é que os gestores que olham a ambidestria e a inovação de forma positiva pensam a organização com foco na entrega de valor para o cliente final. Portanto, tendem a apostar em inovações incrementais para continuarem competitivas no mercado.

Já os céticos pensam a organização de dentro para fora e estão mais dispostos a atuar de forma reativa. Ou seja, uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação e o compromisso com a proteção contra ameaças críticas, tomando todas as iniciativas necessárias.

Não precisamos ressaltar que a percepção de investir em uma liderança inovadora e apostar em inovações, sejam elas incrementais ou radicais é o primeiro passo para a empresa reduzir os efeitos da disrupção digital. Isso pode acontecer tanto em um mercado totalmente ligado a tecnologia, como foi o caso da Kodak e da Nokia, como também em indústrias tradicionais e com boa aceitação de mercado como a de vinhos e outras bebidas.

O mercado cervejeiro também se transforma a cada dia

Você quer ver como não precisamos ir muito longe? O consumo de cerveja artesanal no Brasil disparou nos últimos anos. Não precisa beber muita cerveja para perceber que, aos poucos, as gôndolas de supermercados foram tomadas por rótulos coloridos e garrafas de diferentes estilos e graduações alcoólicas. E da mesma forma que as grandes empresas foram impactadas pelas startups de garagem, as gigantes do ramo de bebidas se viram ameaçadas por cervejeiros que começaram a produção em casa ou em sociedade com amigos e foram ganhando cada vez mais mercado.

Hoje, podemos ver grandes marcas apostarem em produtos puro malte, em diferentes estilos e até migrado para diferentes tipos de produtos. Tudo isso para continuarem competitivas em seus respectivos mercados.

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Empresas Exponenciais: como trazer o pensamento startup para dentro das organizações

Empresas Exponenciais são organizações que crescem de forma mais rápida do que empresas convencionais porque estão baseadas em tecnologias avançadas. Elas pensam grande e buscam desenvolver estratégias e negócios de maneira escalável. Para tanto, trabalham com o propósito de simplificar a vida dos seus clientes e é justamente por isso que em torno delas giram uma série de clientes apaixonados e promotores orgânicos dos negócios.

Um bom exemplo disso é o TED, uma empresa inovadora em educação corporativa que mudou a forma de apresentar palestras. Quem nunca assistiu a um TED  após o outro e compartilhou os links nas redes sociais com os amigos?

Do outro lado dessas organizações que se conectam com pessoas e fazem de tudo para oferecer a melhor experiência para os clientes estão as empresas tradicionais. Elas consideram a inovação de dentro para fora, com grandes investimentos em Pesquisas e Desenvolvimento (P&D) quando querem inovar. Normalmente se pautam pelo passado, criando desafios de crescimento pelo que já conseguiram, enquanto que empresas exponenciais miram o futuro e trabalham com cenários prospectivos desafiadores com crescimento não em 10% mais em 10x.

Esse processo é oneroso e demorado, além de ser pautado em proteger os serviços já estabelecidos, uma vez que estão há anos gerando receita para a empresa. Contudo, enquanto o P&D trabalha intensamente nessas organizações, uma startup nasce com pensamento lean, baseada em experimentação, com pouco recurso e com o foco em descobrir os erros da operação o mais rápido possível para corrigi-los e otimizá-los logo em seguida.

No entanto, se são as startups que se transformam em empresas exponenciais que crescem 10 vezes mais e que, consequentemente, revolucionam o mercado, atraem seguidores apaixonados e operam com o tripé: processo, pessoas e cultura, onde as empresas tradicionais estão errando para ficar para trás? Confira abaixo!

O que não fazer para seguir o exemplo das empresas exponenciais?

Disrupção e modelo de negócio

Como falamos anteriormente, as empresas tradicionais quando pensam em inovar focam em P&D, mas dificilmente modificam o modelo de negócio. Ao longo dos anos, vimos várias empresas estabelecidas perderem mercado porque não modernizaram as operações. Aqui, podemos citar a Kodak, a Nokia e os produtos de entretenimento como CDs, DVDs e aluguel de filmes.

O que podemos aprender com esses exemplos é que as organizações não podem pensar de forma linear e replicar estratégias que já deram certo antes para prever a aceleração e escalada de um negócio.

Quer saber mais sobre Disrupção digital? Leia o artigo que publicamos anteriormente: Cultura da inovação: como se preparar para a disrupção digital

Burocracia e riscos

Burocracia é o tipo de palavra que lembra situações negativas. Autenticar documentos no cartório, juntar muitos documentos para alugar um apartamento e não por acaso é um termo vinculado a repartições públicas.

A tecnologia se moderniza a cada dia ao mesmo tempo que várias ideias são tiradas do papel e se transformam em uma startup que pode se transformar em uma empresa exponencial. Há espaço para burocracia com a disrupção batendo na porta? Não há. Exemplo disso foi a revolução que a Quinto Andar vem fazendo no que se refere ao aluguéis de imóveis. Processo simples, direto e sem intermediários, tornando-se uma empresa avaliada em US$ 1 bilhão, sendo considerada um dos “unicórnios” brasileiros.

Por outro lado, é difícil romper padrões de mercados. Assumir riscos e reduzir burocracias, dar autonomia para experimentação, portanto. Grandes empresas que já foram líderes de mercado têm dificuldade de inovar, pois, mexer em time que está ganhando é difícil. É romper com a sua própria estrutura. O caminho mais estratégico neste cenário seria abrir mão de uma parcela da receita, investir em inovação e recuperar (e crescer de forma acelerada) mais lá na frente.

Qual o diferencial das empresas exponenciais, então? Elas começaram pequenas e com pouco recurso. É mais fácil assumir riscos e testar várias hipóteses. Reduza os papéis. Simplifique. Confie. Dê autonomia, com certeza a mudança acontecerá.

Otimizações

Ainda falando sobre dificuldade em romper barreiras e assumir riscos, também notamos que as organizações tradicionais preferem a zona de conforto das otimizações: melhorar um produto, agregar um serviço adicional ou até mesmo um novo acessório. O inverso disso seria pensar em algo novo, totalmente fora da caixa e jogar de forma mais rápida no mercado para medir a aceitação, reparar os erros e otimizar quando preciso.

As empresas que promovem deslocamento humano são campeãs em trabalhar com otimizações. No meio de tanto acessórios e mudanças de design de automóveis surgiu a 99, o Uber e até os patinetes que além de mais econômicos, ainda prometem desafogar o trânsito. Nessas histórias distantes, quem cresceu e quem reduziu as vendas?

P&D é demorado e oneroso

O processo de Pesquisa e Desenvolvimento é um estágio muito importante dentro do processo da inovação. No entanto, pendente de muitas variáveis e é demorado. Exige tempo, dinheiro e uma grande equipe. O processo ágil e exponencial considera etapas menores, com pequenas apostas em contato direto com o mercado e com os clientes.  Dentro do pensamento lean e de startups, precisamos testar logo, verificar os erros e acertos, identificar o aprendizado e corrigir o rumo.

Para isso, recomenda-se o uso frequente de novas metodologias ágeis como o Design Thinking, prototipações rápidas, Provas de Conceitos (POCs) e MVP (mínimo produto viável)  para validação das ideias.

Como começar a mudança sem prejudicar a receita?

As corporações tradicionais esbarram em padrões de mercado que elas mesmas criaram, mas é possível promover a mudança e trazer o pensamento de startup para dentro dessas organizações sem prejudicar o dia a dia e a receita? Claro que sim! Muitas empresas têm optado por um modelo híbrido de gestão no qual aproveitam o melhor dos dois mundos.

Ou seja, elas replicam a eficácia operacional que deu resultado por anos ao mesmo tempo que abrem espaço para o teste e a inovação. Isso pode acontecer tanto por meio da criação de setores focados em inovação, criatividade, desenvolvimento de novas ideias e colaboração como também no investimento em laboratórios de inovação, fora da organização.

Para saber mais sobre este modelo híbrido, conhecido como ambidestria, acompanhe a série de posts que publicaremos ao longo das próximas semanas. O primeiro deles foi: O que é Ambidestria? Por que a sua empresa deve ficar de olho neste conceito

 

Organizações Exponenciais

Organizações exponenciais: DNA da inovação constante, inclusive no RH

Identificar a cultura de inovação nas organizações exponenciais (ExOs) e as características que as fazem precursoras da nova economia é um assunto quase inesgotável. Afinal, essas empresas, especialmente desenvolvidas com base tecnológica e modelos de negócio abertos e flexíveis estão em constante evolução.

Uma peculiaridade realmente inovadora é o fim do modelo matricial. No lugar do organograma com níveis de subordinação, as ExOs experimentam com sucesso a autonomia e a liderança. E elevam esses termos a outros níveis! Há poucos anos, a Netflix virou case em gestão de pessoas ao promover a liberdade e responsabilidade. Façam o que acham melhor, mas assumam as consequências. Esse foi o recado. 

Netflix cresceu investindo em cultura organizacional 

O texto da HBR resume bem a forma com que a empresa atrai, retém e gerencia talentos. Confira abaixo:

Contrate adultos responsáveis 

Ou seja, contrate profissionais alinhados a cultura da empresa e que estejam dispostos a abraçar o projeto e o propósito da organização. Traga para equipes profissionais que saibam como conversar sobre problemas complexos com os gestores e colegas de trabalho. Se os gestores contratarem profissionais dispostos a colaborar para um ambiente de alto desempenho, provavelmente eles farão a coisa certa.

Dê feedback sincero sobre o desempenho

Nas empresas tradicionais, o desempenho dos profissionais tendem a ser muito documentado para que a promoção ou a demissão ocorra amparada por um histórico formal. No entanto, nas organizações exponenciais esse processo ocorre diferente. Primeiro porque essas empresas já nascem com a cultura do feedback

Na Netflix, por exemplo, a análise de desempenho e a conversa em torno de pontos de melhorias faz parte do trabalho orgânico da empresa. Em funções como vendas, engenharia e produto as pessoas são avaliadas como estão se desenvolvendo. Mas as áreas de apoio como marketing, financeiro e até mesmo recursos humanos, o crescimento não é tão óbvio.

Conversar sempre é uma forma de contribuir para que o colaborador decole sem muita burocracia. Lembre-se: elaborar rituais em torno da medição do desempenho só dificulta o processo. 

Os gerentes são responsáveis pela criação de grande equipes

O que isso significa na prática? Empresas exponenciais que pretendem dar o salto que a Netflix, Uber e o Google deram, devem fazer o melhor com a equipe que tem. Na prática, isso significa mapear as habilidades necessárias para crescer e olhar para dentro do time para verificar se essas skills estão presentes no grupo.

Se você não encontrar essas habilidades em alguns membros da sua equipe, deve dar liberdade para que possam mudar para um outro time no qual seus pontos fortes sejam melhor utilizados. E claro, o líder deve contratar profissionais que tenham os conhecimentos necessários para somar a equipe. 

A filosofia da Netflix é até simples: seja honesto e trate as pessoas como adultos.

Os líderes têm a responsabilidade de construir a cultura da empresa

No artigo How Netflix reinvented hr, Patty McCord alerta para o fato de que o líder precisa ser coerente com os valores da empresa que ele quer propagar. Não adianta querer que eficiência seja o maior valor da organização quando terminar um jogo de sinuca pode atrasar uma reunião.

As pessoas querem um líder encorajador. Portanto, improvisar em reuniões, ter apresentações de baixa qualidade e estar sempre ausente não são bons exemplos para o time. Você quer fomentar uma cultura, seja essa cultura.

Os gestores de RH precisam pensar como empresários inovadores

Organizações exponenciais estão encabeçando a lista dos melhores lugares para se trabalhar e não é novidade. Isso acontece nos Estados Unidos e também no Brasil. Mas o ponto que Patty McCord destaca é que é preciso passar a melhor mensagem e que, muitos profissionais de recursos humanos tendem a ficar cegos por esse desejo de entrar para lista que esquecem dos próprios colaboradores.

Ele também aborda o fato de que muitas vezes as empresas chegam lá pautadas por benefícios e festas animadas. Contudo, se não tiver claro para o colaborador o que fazer para dar o próximo passo, seja para subir de cargo ou aumentar o bônus concedido pela empresa, provavelmente muitos do time estarão cochichando nas festas ou nos Happy Hours. 

Não existe razão para o profissional de RH não ser inovador. Aliás, as pessoas são o maior ativo das organizações exponenciais. Portanto, o gestor de RH deve também inovar e pensar fora da caixa.

A Zappos é outro exemplo de organizações exponenciais que romperam padrões

A empresa eliminou cargos de supervisão do setor de atendimento ao cliente. Sem script padrão de call center, cada funcionário assume o papel de resolver conflitos e, principalmente, de encantar o cliente.

Difícil pensar um ambiente corporativo com tamanha liberdade. No entanto, as organizações exponenciais trabalham com autonomia, porém sem abrir mão de controle e alto rendimento. A grande mudança é no tipo de gestão que prioriza resultados e o fortalecimento dos ecossistemas. A gerência pode ter ficado para trás, mas em seu lugar temos sistemas de acompanhamento e feedback constantes. Relatórios individuais, de equipes, dados brutos e numéricos ou abstratos de fidelização de clientes.

Some ao constante estudo de dados a velocidade de mudança, algo que um modelo de negócio conservador não possui. As ExOs estão abertas à inovação e compreendem que ela é feita de erros e de planos eficazes para acertos.

Destaques do DNA das organizações exponenciais

O indivíduo tem o poder. Indivíduos mudam muito mais rapidamente do que empresas. O foco na pessoa é, portanto, o combustível da mudança. O indivíduo é o consumidor, que precisa de soluções para suas dores e desejos. É também o produtor, que quer uma fatia desse crescimento exponencial. É o funcionário, que planeja crescer profissionalmente na mesma velocidade que a sua empresa.

Ao tentar cumprir todas essas expectativas, as organizações exponenciais promovem mais do que um ambiente de interação e colaboração com sua rede. Elas democratizam o acesso do indivíduo (consumidor, produtor, fornecedor) às informações e aos meios digitais. Tal abertura cria ecossistemas cada vez mais criativos e ágeis, que está, em grande parte, fora da estrutura física dessas empresas.

Imagine a Apple sem os apps disponíveis na sua store. Esses apps são desenvolvidos por uma rede de pessoas que quer a Apple ‒ e os usuários de seus dispositivos ‒ como vitrine. São atraídas pela possibilidade de escalar. O sucesso do app é o sucesso da Apple Store e vice-versa. Atualmente, essa fatia da empresa é responsável por cerca de 65% do seu faturamento.

Ter custa caro. Mais um paradigma deixado para o passado. Possuir grandes estruturas e grandes equipes é um peso que as ExOs não querem carregar. Inicialmente, livrar-se da estrutura padrão é essencial para quem não tem um grande capital. Ao longo do tempo, essas empresas compreenderam que não era possível crescer rapidamente tendo um modelo de negócios engessado. Qual foi a solução encontrada? Alugar, compartilhar, alavancar ativos. Criar uma rede de desenvolvedores, de produtoras de filmes, de anfitriões, de taxistas, de usuários dispostos a compartilhar informações.

Testar reduz custos. O desenvolvimento tradicional de produtos não tem a flexibilidade e o tempo necessários para adequar o produto ao mercado. Isso muitas vezes encarece a produção, que tem que lidar com fracassos de vendas ou retirar do mercado produtos recém-lançados. Por outro lado, a experimentação é um grande aliado das empresas exponenciais. Testar faz parte da rotina de desenvolvimento, desde a concepção de um MVP (Produto Mínimo Viável). Ao disponibilizar uma versão teste do produto, as ExOs conseguem fazer os ajustes conforme o feedback dos usuários. Como resultado, conseguem itens cada vez mais próximos das expectativas dos consumidores.

São tantas características a explorar! Quanto mais conhecemos o funcionamento das organizações exponenciais, mais conseguimos analisar o modelo de negócios para gerar oportunidades de inovação. É possível transferir o DNA inovador para empresas tradicionais? Sem dúvida, mas isso requer profundas transformações, principalmente na forma de pensar. Nosso principal problema não é o crescimento exponencial em si, mas o fato de que nossa intuição é linear. Temos imensa dificuldade de entender e aceitar isso, o que, consequentemente, torna nossa adaptação bem mais complexa.

O que você acha mais difícil de desapegar? Comente!

 

Felicidade no trabalho: por que a satisfação dos colaboradores é estratégica para a sua empresa

As mudanças exponenciais, o aumento dos aplicativos de mensagens e as novas exigências das profissões fizeram com que o adoecimento mental fosse a terceira maior causa de afastamentos nas empresas. Não por acaso, uma pesquisa realizada pelo World Health Organization mostrou que nos últimos anos 18 anos a economia mundial perdeu cerca de U$ 1 trilhão devido aos casos de depressão e ansiedade.

Por outro lado, o mesmo estudo mostrou que a cada U$ 4 investidos em ações que visem o bem-estar do trabalhador, o retorno é quase que imediato em aumento de produtividade. É por isso que a felicidade no trabalho entrou para a agenda das empresas. Essas organizações têm oferecido horários de trabalho mais flexíveis, momentos em grupo voltados para o bem-estar como práticas de yoga e meditação, além de investir em tecnologia para tornar o ambiente de trabalho mais alegre e colaborativo.

liderança inovadora

Outro ponto que merece destaque é que o estresse e a ansiedade causados pelo trabalho não afetam apenas o colaborador que se encontra em estado vulnerável. Muito pelo contrário, um trabalhador estressado afeta todos em sua volta. Uma pesquisa realizada pelo Capita mostrou que 44% desses profissionais ficam mais estressados na empresa, 28% descontam na família e 25% aumentam o consumo de álcool.

Dessa forma, investir em programas que promovam felicidade no trabalho não é mais uma onda hype, mas sim colocar os talentos no centro da estratégia. Afinal, um profissional motivado tem entregas de mais qualidade e isso reflete indiretamente no cliente.

Afinal, por que a felicidade no trabalho é estratégica?

Trabalhadores felizes são mais criativos, aproveitam mais oportunidades e têm mais energia para aplicar em suas atividades diárias. Do ponto de vista da organização, também é mais fácil criar relacionamentos. Afinal, todo mundo prefere fazer parte da equipe mais animada.

Em outras palavras, a felicidade no trabalho influencia também na inovação e nos resultados financeiros da empresa. Já que empresas que pararam no tempo, tendem a sofrer mais os efeitos da disrupção digital e o braço direito da inovação é justamente a criatividade e a colaboração.

Dessa forma, é quase que automático inferir que os colaboradores das empresas exponenciais são mais felizes e criativos. E são mesmo! Se você fizer o exercício de observar o feed dos colaboradores de empresas como NuBank, Creditas e ThoughtWorks perceberá que há um senso de pertencimento e que são muitas fotos publicadas no ambiente da empresa. Essas organizações estiveram em janeiro no ranking de empresas com os funcionários mais felizes levantado pela Glassdoor.

Até aqui vimos que promover ações focadas no bem-estar colaborador é essencial para o crescimento da empresa, inclusive influenciando positivamente a marca empregadora. Contudo, é importante alertar para o fato de que a felicidade no trabalho é um conceito com diferentes interpretações e que acaba gerando uma série de mal entendidos no mundo corporativo.

O que é felicidade no ambiente de trabalho?

O artigo Felicidade no trabalho: as pesquisas que ignoramos publicado pela Harvard Business Review alerta para o fato de que não sabemos ao certo o que é felicidade e como mensurá-la e que nem sempre um colaborador que atingiu a satisfação profissional pode ser um funcionário exemplar e produtivo. Por fim, o autor alerta que nem sempre ser feliz no trabalho ajuda a enfrentar o estresse do dia a dia, sobretudo para quem trabalha em áreas como atendimento ao cliente ou na gestão financeira.

Além disso, a publicação também alerta que a felicidade pode ser exaustiva e atrapalhar a relação com o líder. Quem entrega mais, está sempre em busca de reconhecimento e quando este não vem, o colaborador pode acabar se tornando mais vulnerável.

No fim, o trabalho é mais uma área da vida humana. O ambiente é construído em cima de processos e relações pessoais que podem causar diferentes emoções. Para André e Carl, autores do artigo da HBR “a felicidade é algo maravilhoso, mas não pode ser criada pelo nosso simples desejo. E, talvez, quanto menos buscarmos ativamente a felicidade no trabalho, mais alegria possamos encontrar nele.”

Já o CEO da Happiness Works, Nic Marks, defende a teoria que a felicidade no trabalho é medida por três emoções: o Entusiasmo, que contribui para criatividade e no melhor aproveitamento das oportunidades; o Interesse, que faz com o que o trabalhador foque nas atividades e na qualidade das entregas; e o Contentamento, que nada mais é do que a felicidade sentida ao entregar algo que gere valor para a organização.

É possível aumentar a felicidade na minha empresa?

A resposta é positiva, claro. É por isso que empresas que cresceram de forma exponencial e investiram na marca empregadora recebe uma chuva de currículos todos os dias. Elas desenvolveram ambientes acolhedores, criaram pacotes de benefícios atraentes, além de fomentar uma cultura organizacional focada na colaboração, autonomia e flexibilidade.

O primeiro passo para promover a felicidade no trabalho é desenvolver uma cultura organizacional que abrace esta causa. Em alguns casos, existe um trabalho anterior a isso: desenvolver um mindset de crescimento na alta gestão. Feito isso, siga as dicas abaixo:

  • Contrate profissionais alinhados com a cultura da empresa;
  • Capacite a equipe de forma que se sintam preparados e tenham autonomia para tomar decisões de forma rápida;
  • Reconheça os avanços da equipe. Quando você tem uma cultura de feedback, cria um sentimento de apreciação e pertencimento no time. Essa postura reflete no dia a dia da empresa, mas também na qualidade das entregas;
  • O colaborador precisa desenvolver na empresa atividades que estejam relacionadas com as suas aspirações profissionais;
  • Fomente relações positivas entre os colaboradores. Ninguém precisa necessariamente ser amigos, mas viver em harmonia é o primeiro passo para o bom trabalho em equipe.

E você está pronto para estimular a felicidade no trabalho? Se a sua empresa ainda precisa fazer o dever de casa, confira o artigo: Transformação cultural: por que a mudança no mindset é o primeiro passo para a transformação digital?

 

 

CEO Mulheres: 5 empresas que crescem exponencialmente com mulheres no comando

Uma pesquisa realizada Grant Thornton, em 2017, mostrou que nos últimos 13 anos as mulheres ocuparam 25% a mais de cargos de liderança. É o maior percentual já registrado, mas os avanços ainda acontecem a passos lentos: 34% é a porcentagem de empresas que não contam com mulheres em cargos de decisão. No entanto, aqui no Brasil, o número de CEO mulheres é o dobro da média global. Enquanto em 2015, tínhamos 5% mulheres no comando das empresas, em 2017 este dado ampliou para 16%.

A pesquisa mais recente realizada pelo Grant Thornton, além de trazer os números sobre a diversidade de gênero em cargos de liderança também publicou uma série de boas práticas para que mais mulheres cheguem ao alto comando das empresas. O estudo chamado de Women in business: construindo um plano de ação mostrou que o Brasil é um dos 10 países com mais mulheres na liderança. Os principais cargos são:

  • Diretora de Recursos Humanos
  • Diretora Financeira (CFO)
  • CEO mulheres

Por aqui, as ações que estão dando resultados são: conceder acesso igualitário, garantir mais equidade de gênero nos cargos de liderança, aumentar a flexibilidade dos horários, criar programas de desenvolvimento e mentoria. Peter Bodin, CEO Global da Grant Thornton Internacional, ressaltou que não acredita que as empresas sem equidade de gênero conseguem crescer de forma sustentável. “A diversidade de gênero leva a um melhor desempenho, uma cultura mais inclusiva e decisões mais equilibradas. Essa decisão está nas mãos de nós, líderes.”

Conheça 5 CEO mulheres responsáveis pelo crescimento de empresas brasileiras

Rachel Maia

Rachel Maia é CEO da Lacoste desde 2018, mas ficou conhecida no mundo dos negócios por ficar a frente da Joalheria Pandora por oito anos. Ela se formou em ciências contábeis e seu primeiro emprego foi na Seven Eleven, onde permaneceu por sete anos. A virada de chave foi quando a rede de loja Seven Eleven saiu do Brasil. Ela utilizou a rescisão para estudar inglês e administração no Canadá. Na volta, passou pelo grupo farmacêutico Novartis, pela joalheria Tiffany e Co até chegar na Pandora.

Rachel sempre levantou a bandeira de ter mais mulheres no mercado de trabalho, principalmente pelo fato de ser uma das poucas CEO mulheres e negra do país. Nesta entrevista para a Veja, ela explicou que é convidada para falar sobre diversidade, pois é apenas 0,04% da representativa quando se fala em CEO mulheres.“Ser precursora significa abrir um caminho novo. Não existem tantas mulheres negras executivas no luxo, mas estou aqui para dizer que é possível. Além de ser mulher, ainda existe a dor latente com a minha ancestralidade decorrente da escravidão”.

Cristina Palmaka

Cristina Palmaka é presidente da SAP no Brasil há seis anos. Ela tem uma carreira extensa e bastante promissora na área de tecnologia, passando por empresas como Microsoft, HP e Philips. Ela é formada em Administração pela fundação Alvares Penteado em Administração, Finanças em Marketing pela FGV. Também fez MBA na FGV e na Universidade do Texas.

Na SAP Brasil Cristina tem a missão de liderar uma equipe com foco em resultado. As estratégias utilizadas têm dado tão certo que, em 2016, ganhou o prêmio de Executiva de valor concedido pelo jornal Valor Econômico. Além disso, no período em que está no comando da SAP foi lançado o primeiro data center da SAP na América Latina. O objetivo é oferecer para o mercado LATAM os serviços cloud da empresa. 

Viveka Kaitila

É uma finlandesa formada em matemática que trabalha na GE desde 1997. Lá, trabalhou na área de Business Development Manager Latin America e Commercial Development Executive Director Latin America até entrar para área executiva da empresa.  Ela é CEO da GE Brasil há quase três anos e tem focado os seus esforços no desenvolvimento de novas tecnologias e também em projetos de inovação para fomentar a transformação digital na empresa.

Silvia Folster

Silvia Foster foi CEO da Cianet de julho de 2016 até outubro de 2019. A empresa é estabelecida na área de telecomunicações e que, nos últimos anos, tem investido em inovação para continuar competitiva no mercado.  Silvia é catarinense, foi mãe aos 16 anos e viúva aos 19 anos. Tem uma trajetória profissional marcada por superação, independência e empoderamento, já que consolidou a sua carreira em um ambiente predominantemente masculino. Ela é especialista em gestão estratégica de negócios pela FGV e, antes de entrar para o time da Cianet, trabalhou por 16 anos como gerente de negócios de outra empresa do ramo de tecnologia. 

Recentemente, Sílvia Folster publicou um artigo em seu LinkedIn comunicando que passa a  atuar como conselheira no comitê estratégico da empresa. No texto, ela conta toda a sua trajetória profissional, os resultados alcançados como CEO da Cianet e quais são os próximos passos da sua carreira, além de dar dicas para quem pretende chegar na alta gestão de uma empresa.

Cristina Junqueira

Cristina Junqueira é co-founder e vice-presidente de uma das maiores fintechs do Brasil:  Nubank. Ela fez graduação em Engenharia de Produção, na Escola Politécnica da USP e passou pelo Banco Itaú e pelo BCG – Boston Consulting Group. 

Em 2007, Cristina se mudou para os Estados Unidos para fazer um MBA em Negócios na prestigiada Kellogg School of Management. Na volta, entrou para o grupo Unibanco para trabalhar na área de seguros para pequenas e médias empresas. O seu desempenho no setor foi tanto que, em apenas um ano, ela tinha subido vários degraus na hierarquia da empresa. Após essa experiência bem sucedida, junto com outros dois sócios abriu o Nubank em 2013. 

Hoje, a sua ideia que diziam ser sem pé nem cabeça, se tornou uma empresa com 1,5 mil funcionários focados em inovar no atendimento. Ela sabe que é uma das maiores lideranças femininas no país e que muitas mulheres se inspiram em sua trajetória.

São cinco trajetórias inspiradoras que nos animam a seguir em frente. Se você conhece mais CEO mulheres, escreva nos comentários. Vamos aumentar esta lista e ampliar a representatividade feminina neste contexto empresarial.

 

 

Modelo de negócio e estratégia: você sabe qual a diferença?

No mundo dos negócios uma das palavras mais utilizadas em reuniões, networking e meetups deve ser estratégia: de negócios, vendas ou marketing. Não importa o tipo, na maioria dos casos, o verbete é apresentado como tudo que é importante ou desafiador. Outro ponto que também gera bastante confusão é a palavra ser empregada como sinônimo para modelo de negócio.

E não é por menos, já que os dois termos estão bastante conectados. Mas, a grande verdade, é que eles contam com significados distintos. Estratégia tem a ver com o posicionamento da empresa para ganhar vantagem competitiva. Já o modelo de negócio descreve a forma com que uma empresa opera para criar valor, resolver as necessidades e, consequentemente, entregar valor para os clientes e também a forma com que lucram e se mantém firme no mercado.

O objetivo tanto de estratégias competitivas quanto repensar o modelo de negócio é um só: gerar lucro para os stakeholders e entregar valor ao resolver as necessidades dos clientes.

Quer saber mais sobre as diferenças entre os dois termos? Continue a leitura do artigo e entenda a importância de reinventar o modelo de negócio.

Termo antigo que se reinventou com a tecnologia

Tudo hoje é chamado de Modelo de negócio, apesar de ser tão antigo quanto o mundo corporativo. Ficou popular com o surgimento das primeiras empresas virtuais (no post Business Model You conto essa história) e trago uma visão integrada e criteriosa de propósito, processos, custos, clientes, relacionamento e fontes de receita.

Um modelo de negócio eficaz é amparado em boas estratégias organizacionais que, por sua vez, avaliam questões internas – que também fazem parte do negócio – e externas, especialmente o que se refere à concorrência e às tendências do mercado. O que está sendo feito por meus concorrentes, o que o meu cliente está esperando, como posso me destacar? As respostas podem dar origem a grandes estratégias organizacionais.

As Organizações exponenciais, por exemplo, crescem dez vezes mais ao investir em equipes por demanda, cultura de inovação e holocracia. Já as plataformas de negócios movimentam bilhões de dólares e transformaram várias startups em unicórnios. Tudo isso porque empreendedores criativos pegaram uma ideia antiga (conectar consumidores e empresas que vendem produtos, como os shopping centers), alinharam a inovações tecnológicas e desenvolveram aplicativos de delivery de comida, transporte e aluguel de quartos mais baratos em viagens, facilitando assim a vida de empresas e consumidores que pedem ou aceitam serviço com apenas um click.

Para saber mais sobre o sucesso das empresas que investiram no modelo de negócio plataforma, leia o artigo: Plataforma de negócios: o que são e como impactam o mercado.

Estratégia e modelo de negócio em sintonia

Com a estratégia definida, olhamos para o modelo de negócio: os dois conceitos estão em harmonia? Muitas vezes, a estratégia requer custos inviáveis para a realidade da empresa. Precisamos contar, portanto, com a flexibilidade para fazer ajustes e correções. Aqui temos uma semelhança: modelo de negócio e estratégia precisam ser maleáveis e mutáveis para acompanhar as mudanças do mercado, hábitos de consumo e expectativas da própria companhia. O processo é contínuo e permanente.

Por isso, é essencial pensar, simultaneamente, em objetivos e nos caminhos para atingi-los. É comum, nesta fase, utilizarmos ferramentas de análises ambientais e de planejamento, como benchmark, desk research, matriz GUT (análise da Gravidade/Urgência e Tendência, Design Thinking, Análise de Dados e o Canvas. Há uma variedade de técnicas e abordagens, revistas e recriadas com frequência por especialistas, para auxiliar as etapas de criação, validação e execução de estratégias e modelos de negócios. Saber usá-las já é um diferencial competitivo.

A estratégia pode dar errado?

Sem dúvida! Assim como o caminho para a inovação, a criação de estratégias é repleta de altos e baixos. Afinal, estamos falando de hipóteses que podem alavancar vendas, mudar posicionamentos, oferecer algo pioneiro ao mercado. Se até mesmo o estrategista militar precisa lidar com o fracasso de uma operação, um gestor preparado deve encarar os riscos de sua tática. Como falei anteriormente, a barreira pode ser o orçamento, mas também a cultura corporativa, o despreparo dos gestores ou a falta de dados sobre mercados e consumidores.

Outro ponto essencial é compreender que a estratégia deve ser testada, assim como qualquer outra hipótese que pode impactar seu negócio. Lembra dos conteúdos sobre Design Thinking, que abordavam ideias, empatia, aplicações e resultados? Pois bem, execução e avaliação também estão presentes aqui.

Tudo está conectado e faz parte de uma realidade empresarial que prioriza cada vez a capacidade de inovação e o poder de transformação.

Você está pronto para essa conexão?