O que é modelo de negócio e como pode ajudar uma empresa a inovar

Os anos noventa foram marcados pelo surgimento de um novo espaço conceitual decorrente da pulverização e acessibilidade à internet resultando em significativas transformações na sociedade. Essas mudanças foram muito além dos novos hábitos de compras ou nas formas com que nos comunicamos. Elas desafiaram as empresas a repensarem o que é modelo de negócio, como atingir o novo consumidor e como penetrar nos novos nichos de mercado.

Esse novo espaço conceitual trouxe a exigência de mudanças na forma de organizar os negócios que surgiam e que precisavam ser modelados sob uma nova ótica uma vez que critérios adotados na era industrial já não podiam ser considerados nesta nova era do conhecimento. No processo, surgiram corporações que iniciaram suas transações comerciais baseadas no ambiente virtual, denominadas de empresas ponto com também chamadas pelo termo em inglês dot com. 

A comercialização das ações das empresas ponto com era feito através da NASDAQ (Acrônimo que significa em inglês National Association Securities Dealers Automated Quotation ou Pregão Automático da Associação Nacional dos Corretores), o primeiro mercado acionário eletrônico do mundo, criado em 1971 e que ganhou fama de mercado que negocia ações das empresas do futuro, ou seja, fabricantes de computadores, softwares, chips, cabos de fibra óptica, biotecnología, entre outros.

O modelo de negócio se expandiu com as empresas ponto com

As empresas ponto com, associadas às empresas de alta tecnologia, viram suas ações crescerem vertiginosamente em um curto espaço de tempo entre os anos de 1998 a 2001, pela oferta abundante de recursos e de investidores resultando em uma supervalorização das mesmas.

Em maio de 2001, a NASDAQ sofreu um colapso e muitas pequenas empresas virtuais que iniciavam seus negócios, quebraram. Tais empresas não precisavam de estratégia, nem de competências especiais e tampouco de clientes – bastava-lhes um modelo de negócio baseado na web com promessas de lucros fabulosos no futuro. Decorrente deste movimento surgiu o conceito de modelo de negócio como uma síntese para caracterizar a forma de como as empresas ponto com atuavam nesse novo mercado.  

Neste período, vários negócios começaram a surgir tendo a internet como meio de impulsionamento. É justamente nesta fase que o conceito de modelo de negócio começou a ser difundido e abrangeu empresas de diferentes tamanhos e segmentos. Além disso, a evolução da tecnologia que transformou a forma de se comunicar, permitiu que as empresas implantassem outras possibilidades de negociação, gerando um novo conceito de valor para o cliente.

Mas o que é modelo de negócio, afinal?

De acordo com Alexander Osterwalder,  modelo de negócio pode ser conceituado como a descrição da lógica de como uma organização cria, distribui e captura valor.  Os modelos de negócio relacionados à visão tradicional das organizações pautadas pela era industrial e embasados pela visão da eficiência e otimização de processos têm se tornado inadequado às organizações do conhecimento.

Esse distanciamento ocorreu justamente pelo ritmo crescente de mudanças radicais e imprevisíveis no ambiente empresarial. De forma que, as organizações que pretendiam continuar crescendo de forma sustentável, precisaram reformular a natureza do negócio e mudar o mindset tão necessários para a inovação e manutenção do diferencial competitivo.

Nas organizações, a origem do valor está na criação de conhecimento e na utilização do conhecimento dos clientes e colaboradores, que determinam o design da inovação do modelo de negócio

Em um mundo onde mercado, produtos, tecnologias, concorrentes e a própria sociedade mudam de forma tão ágil, a inovação contínua e o conhecimento tornaram-se uma vantagem competitiva sustentável para as organizações. 

Ações intensivas em gestão do conhecimento são consideradas como uma classe de processos organizacionais que constituem uma ou mais atividades que apresentam exigências de saberes significativos para sua atuação eficaz. Os profissionais que atuam no ramo precisam de aprendizado contínuo para que a gestão do conhecimento da organização seja transformada em informações implícitas ou explícitas no contexto organizacional.

O livro Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócio

O processo de desenvolver modelos de negócio a partir de Osterwalder é um exemplo prático de como desenhar essa atividade. Osterwalder concluiu seu curso de doutorado na Universidade de Lausanne na Suíça em 2004 com o tema de inovação em modelos de negócios sob a orientação de Yves Pigneur, Ph.D. 

O autor também mantinha um blog sobre o tema, de forma que o assunto passou a ser aplicado em grandes empresas como 3M, Ericsson, Deloitte, entre outras. Posteriormente, em 2006, Osterwalder em parceria com Yves Pigneur decidiram lançar o material que era divulgado na internet em formato de livro. Eles aproveitaram a oportunidade para editar um material, dentro do conceito de inovação em modelo de negócio, fazendo disso um caso real de aplicação do modelo proposto.

Alexander Osterwalder e Yves Pigneur optaram por editar um livro a partir de um exercício prático do próprio modelo, diferente da edição normal de um livro até então conhecido. Eles criaram uma comunidade online, a Business Model Innovation,  para compartilhar os textos e ideias dos autores. Desta forma, qualquer pessoa interessada em fazer parte do processo pode aderir à comunidade pagando uma taxa que no início do processo foi de US$ 24 (vinte quatro dólares americanos) e cresceu gradualmente até atingir o patamar de US$ 243,00 (duzentos e quarenta e três dólares americanos) para manter como uma plataforma exclusiva.

A receita resultante serviu para cobrir todos os custos de produção do livro. A obra foi iniciada com Osterwalder, Pigneur e Patrick van der Pijl, que primeiro incentivou a dupla a escrever o livro. Já a comunidade foi criada com profissionais de empresas que adotaram modelos de negócio inovadores. 

Ao conhecer o processo, Alan Smith integrou-se ao grupo devido a sua experiência como diretor de criação e ficou responsável pelo design do livro. Posteriormente, Tim Clark editor da JAM, uma empresa que utiliza o pensamento visual para solução de problemas também se juntou a equipe principal. Eles conduziram todos os trabalhos até a conclusão.

O livro foi escrito de forma transparente e disponibilizado na Business Model Innovation e recebeu comentários e sugestões. Conteúdo, design, ilustrações e estrutura foram complementarmente compartilhados e exaustivamente comentados pelos membros da comunidade em todo o mundo. 

Competia a equipe central composta por Alex, Pigneur, Patrick, Alan, Tim e Jam receber os comentários, adicioná-los ao livro e devolver as respostas para a comunidade. O público-alvo que participou desse processo foi composto de empresários, consultores, visionários e executivos, resultando em 470 pessoas como co-autores de 45 diferentes países.

Business Model Generation em números

Passo a passo para criação de um livro colaborativo

Os nove blocos de construção do modelo de negócios

Propostas de Valor 

As propostas de valor descrevem o pacote de bens e serviços que criam valor para um segmento de clientes específicos. Em outras palavras: é o motivo pela qual os consumidores mudam de uma empresa para outra. 

Cada proposta de valor é composta de um conjunto selecionado de bens  e/ou serviços que atenda às exigências de um público-alvo, visando satisfazer suas necessidades. É a oferta da empresa para os seus clientes, com características adicionais e atributos agregados de benefícios. 

Uma boa proposta de valor deve responder aos seguintes quesitos:

  • Qual o valor entregue para o cliente?
  • Que problemas do cliente este modelo de negócio ajudará?
  • Quais as necessidades dos clientes estão sendo atendidas?
  • Que pacotes de bens e serviços é oferecido para cada segmento de clientes

Canais 

O bloco dos canais descreve como uma empresa se comunica com seus clientes para oferecer uma Proposta de Valor. Os canais são pontos de contato com o cliente e apresentam várias funções, incluindo:

  • Sensibilizar os clientes sobre os produtos da empresa e serviços oferecidos;
  • Auxiliar os clientes a avaliar a Proposição de Valor ofertada;
  • Permitir que os clientes comprem bens e serviços específicos;
  • Fornecer suporte ao cliente pós-venda

Comunicação, distribuição e canais de vendas incluem uma interface da empresa com os clientes, que desempenham um papel importante na experiência do cliente.

Relacionamentos com Clientes 

Este bloco descreve os tipos de relacionamentos que cada empresa pretende estabelecer com segmentos específicos de clientes. A forma com que a empresa se comunica com os consumidores deve ficar definida,. O processo pode variar entre um sistema automatizado até por meio de contato pessoal. As motivações para definir o tipo de relacionamento com os clientes podem ser:

  • Aquisição de Clientes
  • A retenção do cliente
  • O Impulsionamento das vendas

Neste bloco também é essencial especificar qual formas de relacionamento cada um dos segmentos de clientes espera obter para manter uma fidelização, quais a organização já tem estabelecido e como esses relacionamentos são integrados com as demais partes do modelo de negócio.

Fontes de Renda 

A renda representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente. Compete à organização questionar qual o valor que cada segmento de clientes está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta é fundamental, pois permite à empresa gerar um ou mais fluxos  de receita. Um modelo de negócios pode envolver dois tipos diferentes de fontes de renda:

  • A renda de transações resultantes dos pagamentos dos clientes em um único momento;
  • As rendas recorrentes, resultantes de pagamentos em curso, que entrega uma proposta de valor para os clientes ou oferece um suporte pós venda.

Atividades-chave 

Este bloco descreve o que é mais relevante para uma organização executar a fim de que o seu modelo de negócio tenha êxito. Dependendo do modelo de negócio, as atividades-chave podem variar, mas sempre devem manter o foco de oferecer uma proposição de valor, alcançar os mercados, manter relacionamento com o cliente e obter receitas.]

 As atividades são categorizadas em:

  • Produção
  • Resolução de problemas
  • Plataforma / Rede

Recursos-chave 

O bloco dos recursos-chave descreve os ativos mais importantes necessários para fazer um modelo de negócio funcionar. Esses recursos permitem que uma empresa crie e ofereça uma proposição de valor, alcance os mercados, mantenha um relacionamento com os segmentos de clientes e obtenha receitas. Os recursos-chave podem ser categorizados em:

  • Físicos;
  • Intelectual;
  • Pessoas;
  • Financeiros.

Parcerias-Chave 

As parcerias-chave descrevem a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar e podem ser dos seguintes tipos:

  • Alianças estratégicas entre empresas não concorrentes;
  • Parcerias estratégicas entre concorrentes;
  • Joint ventures para desenvolver novos negócios;
  • Relacionamento fornecedor-comprador para garantir o abastecimento confiável e de forma sustentável.

Estabelecer parcerias estratégicas permite a criação de alianças operacionais, a otimização dos negócios, a redução de riscos ou possibilita a aquisição de outros recursos.

Estrutura de Custo 

Este bloco descreve todos os custos envolvidos para operar um modelo de negócio. Deve atender os seguintes quesitos:

  • Quais são os custos mais importantes inerentes ao modelo de negócio em estudo?
  • Quais os recursos-chave que são mais caros?
  • Quais atividades chave são mais caras?
  • Quanto custa o relacionamento pretendido com os clientes?

Ao se estabelecer os custos, deve-se distinguir qual das duas grandes classes de estrutura de custo de um modelo de negócio, se  orientada pelos custos ou pautada por valores e definir qual a que será adotada.

Os nove blocos de construção do modelo de negócios formam a base da ferramenta para orientar o processo de criação de um modelo de negócio pronto para crescer.

Exemplo com o modelo de negócio da Nespresso

5 passos para criar um novo negócio

  • Mobilizar: nesta etapa prepara-se para um projeto de sucesso no desenho de um novo modelo de negócio;
  • Entender:  nesta etapa realiza-se pesquisa e análise dos elementos necessários para o esforço para a etapa “desenhar”;
  • Desenhar: geram-se opções de modelo de negócio, também chamados de portfólio de modelos e seleciona-se o que mais se adequa ao contexto estudado;
  • Implementar: testa-se de forma constante com os clientes se suas hipóteses estão corretas. Esta etapa por ser extremamente importante e de muito aprendizado, tem um capítulo à parte, também chamado de “Desenvolvimento com Cliente” que trataremos no próximo tópico;
  • Gerenciar: realiza-se a adaptação e modificação do modelo de negócio, de acordo com as respostas recebidas do(s) mercado(s).

O que é desenvolvimento com o cliente?

A etapa de maior importância dentro do processo de modelagem de negócios inovadores é  a Implementação e deve acontecer fora da empresa. Esse momento é primordial, pois deve ser feita com as pessoas que são clientes em potencial do novo modelo. Afinal, essas pessoas testarão o produto e/ou serviço e podem passar os melhores feedbacks. Se o negócio entrega o valor proposto, se é útil e utilizável e se justifica a continuidade do produto/solução dentro deste novo modelo no mercado.

Este conceito de Desenvolvimento com Cliente surgiu no Vale do Silício por meio da constante observação realizada por Steven Gary Blank, professor de Stanford, U.C. Berkeley e Columbia University. Ele constatou e experimentou em diversas empresas que criou ao longo de sua carreira no ambiente das novas organizações, com maior força nos novos empreendimentos(“startups”) —, que o maior fracasso ocorrido não era em função da falta de produto, tecnologia e funcionalidade, mas sim de mercado.

Ou seja, ter pessoas que enxerguem nas soluções algo que resolva um problema real, que o cliente esteja disposto a pagar por isto e que a quantidade de pessoas, conforme mencionado anteriormente, represente um volume que sustente o negócio.  

Todos os conceitos e experiências do professor foram publicadas em dois livros, um chamado The Four Steps to the Ephipany e o  Startup Owners Manual, ambos ainda não traduzidos para o português.

Portanto, a etapa de Implementar consiste, de forma resumida em  validar todas suas hipóteses e estar disposto a testá-las, com seus potenciais clientes e parceiros. Isso deve ocorrer antes de criar sua organização de fato, antes de contratar altos executivos ou realizar qualquer estratégia detalhada de plano de marketing. 

etapas modelo de negocio

Sabe por que? Pois, sua chance de sucesso será bem maior. Se tivermos transformado nossas hipóteses em fatos que comprovem a existência de usuários apaixonados, que não podem viver sem seu produto, serviço ou organização. Portanto, deve-se buscar este novo mercado promissor, adaptando seu novo modelo de negócio recém desenhado e realizando os ajustes necessários, sem crise, pois está no aprendizado os caminhos para  os novos rumos.

Lembre-se, a inovação é imprevisível. Afinal, não existe nenhuma ferramenta, tampouco estatísticas que comprovem os 100% de certeza de sucesso de um negócio. O que podemos fazer é focar, não nos famosos planos de negócio (lá já sabemos executar) e sim no planejamento da validação de novos modelos (onde focamos em buscar):

Por isso que a modelagem de negócios, através do uso do Canvas tem sido tão utilizada, pois sua clareza de comunicação e simplicidade se adapta aos novos tempos com o qual estamos expostos. Mas lembre-se, este processo é contínuo e cíclico, não permita que sua organização passe a somente executar com clientes, produtos e parceiros conhecidos e, sim, tenha este espírito de constante adaptação e mudança para evoluir, sempre.

Ficou curioso de como esses conceitos podem ajudar a transformar sua organização ou até mesmo criá-la, de forma inovadora ? Venha participar de nossos cursos e workshops.

Referências

Fonte: Extraído de Osterwalder e Pigneur, (2010) pp. 274-275

Tradução e adaptação pelos autores deste site, texto e figura originais extraído de: Osterwalder, Alex et al. Inovação em modelos de negócios, Rio de Janeiro, Editora Alta Books, 2011

 

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