Squads

SQUADS: aqui e lá, como gerenciar à distância?

Estamos vivendo tempos de extrema incerteza e isso repercute diretamente nas pessoas e nas organizações.  Esta realidade tem exigido inovação e agilidade, exigindo que as empresas implementem novas formas de trabalho, como a organização de equipes por squads para aumentar a colaboração e garantir mais celeridade para os processos.

Nesse ambiente e impulsionado pelo setor de tecnologia, surgiram as metodologias ágeis com equipes mais produtivas, ágeis e autônomas, principalmente a partir do surgimento do Manifesto ágil de 2001, criado por 17 profissionais da área de desenvolvimento de software nos Estados Unidos. 

Essa forma de gerenciar de maneira objetiva e sem desperdícios, vem criando uma cultura que favorece as lideranças flexíveis, com foco no cliente e com entregas de valor e não apenas no cumprimento de metas muitas vezes distantes da realidade do dia a dia. Mudança na forma de pensar tem sido exigida e principalmente dar um fim no sistema de comando e controle, no qual o micro gerenciamento e a atenção concentrada na frase – o que você está fazendo agora – cedem espaço para a ampliação do protagonismo e da autonomia com ambientes de muita confiança. 

á comentamos aqui como a liderança ágil é desafiadora porque as decisões não são mais individuais e isoladas, mas adotadas a partir do conjunto e da participação dos times ágeis. 

Esses ambientes, com confiança e autonomia, deram origem aos squads. Sua origem é atribuída ao Spotify. É um termo em inglês que significa esquadrão ou pelotão e significa a formação de pequenos grupos de trabalho, com um objetivo em comum para resolver uma demanda específica, com data para começar e um prazo para terminar. 

O que são SQUADS e como entregam valor para a organização?

Um squad é uma equipe ágil, formada por um grupo de pessoas que contam com habilidades de receber ou captar atividades com objetivo de gerar para o cliente final da forma mais rápida possível.

Geralmente, esse grupo  é composto por cerca de 8 a 10 integrantes que trabalham de forma autônoma e interligada. Além disso, são compostos por profissionais de diferentes áreas: marketing, tecnologia, design, produto, dentre outros, que se reúnem para resolver um determinado desafio, com prazo para terminar. 

Quais as características de um SQUAD?

  • multidisciplinares 
  • senso de colaboração
  • constroem um ambiente de confiança 
  • compartilham o mesmo propósito 
  • tem uma comunicação fluida e transparente
  • são auto-organizados 

Como estruturar um squad e o papel de cada integrante nas suas variações

Para que cada squad tenha liberdade suficiente para trabalhar de forma autônoma e ágil é fundamental uma comunicação eficaz entre os vários squads da organização. Para tanto, a metodologia também conta com colaboradores estratégicos que trafegam entre os vários grupos para que todos os squads trabalhem focados e alinhados com o objetivo do negócio. São eles:

Chapter

Um chapter funciona como linhas que atravessam todos os squads. Um bom exemplo disso é o setor financeiro, pois os colaboradores deste setor precisam saber o que acontece em cada projeto para que possa fomentar ferramentas que asseguram o recurso dos projetos.

Tribes

É a união de dois ou mais squads que trabalham com objetivos similares e, portanto, precisam estar sempre em contato para trocar experiências e aprendizados que assegurem o cumprimento das metas e outros KPIs vinculados aos projetos.

Guilds

 É o conjunto de profissionais que podem participar de squads e tribos diferentes, mas que se interessam por algum assunto em comum. Dessa forma, se encontram para compartilhar experiências sobre esse assunto e, portanto, colaborar para o sucesso dos negócios e satisfação dos clientes.

 

Squads

Fonte: Imagem – Fonte: Spotify

Os benefícios da formação de squads

  • agilidade
  • equipes colaborativas e engajadas
  • produtividade
  • compartilhamento de conhecimento e aprendizados
  • diversidade e inclusão

Os principais desafios na implementação 

  • ter mindset ágil
  • ausência de autonomia
  • atrair pessoas abertas para trabalhar de forma colaborativa
  • necessidade em ser protagonista
  • descentralização da área de TI

Como liderar e motivar equipes à distância

Passamos a entender que qualquer pessoa que integra um squad pode continuar trabalhando de qualquer lugar.  Para tanto precisaremos de novas funções além da liderança que conhecemos. Necessitamos de “orquestradores”, motivadores e coordenadores que mesmo trabalhando à distância conseguem obter os melhores resultados de times como um squad. 

É preciso a construção de um plano de trabalho para gerenciar e, ao mesmo tempo, ter confiança de quem está trabalhando. Para manter esse time motivado, ativo e produtivo é necessário prover informações, conteúdos e sugestões para trazer a inovação da mesma forma como ela se torna eficiente trazendo os resultados que a organização precisa. 

Clareza – quanto mais clara for a sua comunicação e o alinhamento das expectativas definindo metas melhor será o resultado a ser entregue.

Definição dos horários de encontros e reuniões – comunicar os momentos de reuniões, definir as entregas que são esperadas e prazos de conclusão

Canais de comunicação – definir os meios em que a comunicação ocorrerá. Estabelecer normas para que isso aconteça – e-mails, WhatsApp, Trello ou Teams. A assertividade nessa comunicação é muito importante. Diga claramente por qual meio a conversa acontecerá.  

Produtividade e métricas de resultados – o que é esperado do squad e quando deverão ser entregues – para isso existem as reuniões diárias ou “daily meetings” com duração média de 10 a 15 minutos para que as arestas sejam aparadas e as entregas definidas. 

Solução de problemas com criatividade – precisamos abordar os problemas com criatividade e fazer acordos muito bem definidos com as pessoas. Saber quem tem interesse em executar, saber o porquê que ela vem fazendo aquilo, de que maneira ela contribui para o resultado final e por quê que é importante. 

Acordos bem definidos – trazer essa equipe motivada, saber o porquê ela está executando aquela função ou aquela atividade.  Avisar quando o trabalho iniciará e quando terminará. Que horário que nós precisaremos fazer reuniões quando nós vamos nos encontrar definir agendas em comum. Permitir que essa pessoa tenha sua vida pessoal, mas que também saiba que horas vai executar. 

Definir prioridades –  passa pela comunicação interna dentro do time e dentro desse conjunto de pessoas que estão reunidos para fazer uma única entrega. Definir em conjunto qual é a prioridade, como será realizado o trabalho. Neste momento é importante tirar da cabeça e usar um repositório, um espaço onde os componentes dessa equipe poderão ter acesso de forma equânime. Onde será colocado no nosso backlog? No Trello, no Teams, Bitrix? Que ferramentas são adotadas pela sua empresa? Vá fundo e estude e adote o melhor que tiver.  

Empatia e Confiança – É necessário entender cada integrante do squad, ver os problemas de forma individual, tratar a todos com total transparência. Tudo bem trabalhar de modo assíncrono. Não é preciso estar vigiando continuamente cada pessoa.  As pessoas são iguais, mas são bem diferentes nos seus aspectos familiares, de disponibilidade e até de facilidade para trabalhar nesse novo ambiente. Para isso, conte com plataformas digitais para dar esse suporte online, para realizar as ações como delegar as tarefas, para dar feedbacks.  

Nessa jornada do uso de squads, faz-se necessário a formação de um ambiente que crie essas condições.  Você não vai se livrar do comando e controle com mais comando e controle então essa nova gestão é dar autonomia e criar independência nas pessoas gerando e promovendo o protagonismo. 

 

Quer saber mais sobre Squads e liderança inovadora? Conheça minha página de cursos!

 

Estratégia Lean

Estratégia Lean: como preparar a sua empresa para transformar o mundo

Estratégia Lean é uma metodologia que surgiu no Japão, no período logo após à Segunda Guerra Mundial, com objetivo de promover a eficácia operacional de produção: entrega de qualidade em curto prazo, com baixo custo e com redução de desperdício. 

O criador foi Aiichi Ohno, chefe de produção da Toyota que, ao longo de 10 anos, liderou também um sistema de gestão que ficou conhecido globalmente como Toyota Production System (TPS). Baseado em dois pilares principais o Just-in-time, que monitora o tempo de produção) e o Jidoka, que remete a automação com inteligência humana.

O TPS virou tema de livro do Massachusetts Institute of Technology (MIT), em 1990. A obra The Machine that Changed the World de James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos inspirou líderes de empresas de diferentes segmentos ao redor do mundo a mapear em uma folha de papel A3, o que chamaram de A3 Thinking e considerar a descrição do problema, os benefícios e custos do projeto, metas, cronograma de ação, plano de implementação e a equipe responsável pela execução. Tudo isso para garantir a eficácia operacional por meio do Lean manufacturing, conhecido no Brasil como “produção enxuta”.

No entanto, por mais que esse modelo tenha assegurado a eficácia operacional ao longo dos anos e, ainda predomine nas formas com que trabalhamos, a produção enxuta foi pensada para um ambiente estável em um mundo onde as mudanças não ocorriam com a velocidade e complexidade que acontecem hoje.

Dessa forma, abre-se espaço para uma nova estratégia lean. Focada em empresas que visam inovar de forma bem sucedida e que olham para as suas engrenagens como um organismo vivo: feito por pessoas que entregam valor para outras pessoas.

A liderança inovadora que hoje está à frente dessas organizações querem, sim, atingir a eficácia operacional, mas também abrindo espaço para flexibilidade, criatividade e cooperação tão fundamentais em organizações ambidestras.

Quer saber mais sobre a estratégia lean e como criar um ambiente que transforme a empresa em direção ao novo? Continue a leitura do artigo!

Inovação e liderança

O mundo mudou, a estratégia lean também

Depois do pós-guerra o mundo se transformou intensamente. Passamos por quatro revoluções industriais que mudaram completamente a nossa forma de se comunicar, e consumir. Além da pulverização da internet e de dispositivos inteligentes, passamos também por um período intenso de convergências tecnológicas, nas quais deram suporte para inovações radicais, inclusão de robôs nos processos produtivos, a intensa utilização de metodologias ágeis, Design Thinking e adoção de outras ferramentas sem precedentes históricos.

Tudo isso exigiu das empresas alta capacidade de adaptação e agilidade nas tomadas de decisão. Um exemplo disso, foi a transformação que a pandemia de 2020/21 exigiu das empresas, acelerando em alguns segmentos a transformação digital de 10 anos em 1 mês. 

A área da saúde foi uma dessas áreas bastante impactadas, que exigiu rápida adaptação para assegurar a saúde dos pacientes, principalmente aqueles que fazem tratamento para doenças pré-existentes. Telemedicina, adoção de múltiplos canais para agendamento, confirmação e envio de exames, além da intensificação do uso do prontuário eletrônico.

Para o varejo, as transformações foram ainda mais intensas. Lojas físicas que não contavam com atendimento digital ou vendas on-line tiveram que colocar novas estratégias para rodar às pressas. Nesse período, o omnichannel virou prioridade nas empresas. Afinal, em casa, as pessoas ficaram mais impacientes e oferecer atendimento onde o cliente quer ser atendido é fundamental para que as lojas físicas e virtuais sigam complementares  no mercado.

A estratégia lean e os pilares da produção enxuta alinhada aos pilares da inovação foi fundamental para reduzir os impactos da crise e até mesmo aproveitar as oportunidades surgidas nesse período. Um exemplo disso é que o e-commerce aumentou a receita em vários segmentos, inclusive abraçando os consumidores que nunca haviam feito uma única compra on-line.

Mas, afinal o que é ser lean?

  • Encontrar e resolver os problemas certos;
  • Fazer melhor do que a concorrência;
  • Mudar os paradigmas de sucesso de um setor da economia;
  • Buscar valor nas melhorias de produtividade e qualidade;
  • Produção de valor a longo prazo.

Uma nova cultura lean

Vivemos em uma era em que a satisfação do cliente deu lugar ao Customer Experience (CX). O CX impacta positivamente os resultados dos negócios à medida que as experiências positivas dos clientes são ampliadas. Nessa era em que a gestão da experiência do cliente está no centro da estratégia e precisa ser positiva em todos os pontos de contato, as várias etapas do CX são de responsabilidade de todos na organização e, portanto, passa também por uma transformação cultural.

Além disso, fala-se também entre maior colaboração e integração entre as equipes, independente dos colaboradores estarem alocados no marketing, vendas, RH, operações ou tecnologia.

Para tanto é fundamental conhecer a jornada do cliente, entender quais são suas decisões racionais e emocionais, em quais canais essa base de cliente quer ser atendida e como assegurar a eficácia da operação de uma empresa pautada pelas experiências positivas dos clientes.

 

Inovação Empresas

Inovação nas empresas: como a união de esforços gera resultados

A inovação nas empresas não está nas mãos de uma única pessoa, mas de muitas. Entender como essa dinâmica funciona pode até parecer complexo, mas também é o que leva as organizações a alcançarem resultados grandiosos. E, tudo isso, está atrelado com um conceito que já é bastante conhecido, mas ainda em está em construção em grande parte dos lugares, o mindset colaborativo. Nisso, os líderes exercem um papel fundamental de protagonistas.

Há ainda muito a se debater sobre a colaboração empresarial. É comum, por exemplo, que a tecnologia acabe se tornando o centro das preocupações. Porém, como diz David Coleman, no artigo “Getting to the collaborative mindset“, a tecnologia é uma facilitadora, mas não é o cerne da questão. Para um movimento inovador bem-sucedido, é fundamental que o mindset colaborativo faça parte das relações da organização. E, para isso, como falamos, a liderança desempenha um papel muito importante, gerando um efeito significativo no comportamento das equipes e departamentos.

Mas, afinal, o que é um mindset colaborativo? Coleman elencou alguns componentes dessas mentalidade:

  • quando se busca a inovação nas empresas e um mindset colaborativo, o foco estará em cima do “nós” e não somente do “eu”;
  • sempre se busca olhar para aquilo que é o melhor para o grupo, equipe ou projeto;
  • há interações de qualidade entre os membros da equipe;
  • ocorre um alinhamento geral de propósito e de objetivo entre todas as partes e com a própria empresa;
  • há uma vontade de aprender continua;
  • em um mindset colaborativo, manter a mente aberta é essencial. Ou seja, ter disposição para ouvir atentamente os outros membros que fazem parte da equipe ou especialistas que podem contribuir com o projeto;
  • há uma disposição para compreender diferentes estratégias paralelamente;
  • quando se pensa em colaboração, a vontade de aprender com experiências anteriores relevantes se faz presente;
  • não há medo ou receio da tecnologia ou da necessidade de utilizar novidades que possam dar um melhor suporte para interações;
  • é necessário compreender a ferramenta colaborativa que é mais adequada para diferentes tipos de interação;
  • não há medo do conflito e uma vontade de trabalhar além dele.

Sendo assim, a tecnologia é importante, mas o que impulsiona a inovação nas empresas e o mindset colaborativo está além disso. Herminia Ibarra e Morten T. Hansen, em “Are You a Collaborative Leader?” reforçam ainda que os líderes precisam participar ativamente desse movimento. Os líderes devem dar o tom, sendo eles próprios bons colaboradores.

Inovação nas empresas e as metas de aprendizagem

Outro ponto importante é a forma com que a liderança incentiva a colaboração e a inovação nas empresas. Nesse sentido, Herminia Ibarra e Morten T. Hanse recomendam que, mais do que indicadores de desempenho de curto prazo, as organizações e líderes passem a considerar objetivos de aprendizagem. Quando há metas relacionadas com desempenho, o comum é que as pessoas passem a destacar algum atributo valioso que possuem, como inteligência. Porém, se há uma meta de aprendizagem, os colaboradores são motivados a desenvolver um atributo.

Em um ambiente de colaboração, o foco no aprendizado pode ser bastante importante para os líderes que desejam alavancar a inovação nas empresas. Metas de desempenho podem induzir a realização de tarefas que destacam pontos positivos dos colaboradores, não necessariamente na escolha das atividades que geram mais conhecimento e aprendizado. Assim, quando há uma mudança nos indicadores, os gestores tornam-se também mais abertos a explorar oportunidades para adquirir conhecimentos de todas as pessoas.

Colaboração além dos limites

Herminia Ibarra e Morten T. Hansen trazem também o exemplo da HCL Technologies, empresa de serviços de tecnologia da informação. Na ocasião, o CEO da HCL, Vineet Nayar, buscou afirmar seu compromisso com a inovação e colaboração a partir de uma avaliação 360 graus diferente para os gestores, convidando mais colaboradores para opinar. Anteriormente, os gestores eram avaliados por um número pequeno de pessoas, a grande maioria dentro de um raio de controle imediato dele.  Sendo assim, os entrevistados eram da mesma área do avaliado, o que acabava reforçando os limites entre as partes.

O que o CEO da HCL fez, segundo suas próprias palavras, foi encorajar as pessoas a operarem além das fronteiras. Para isso, o próprio postou sua avaliação  360 graus na web. Depois que os líderes se acostumaram com o novo formato, as revisões foram expandidas para um grupo maior. Além disso, um novo recurso foi adicionado, permitindo que todos os colaboradores que estejam dentro do raio de “impacto” de um gerente avaliem ele, independente se há uma relação de subordinação.

Quando os líderes se envolvem diretamente, eles mesmos acabam impulsionando a colaboração e a inovação nas empresas. Por fim, um ponto essencial levantado pelos pesquisadores: cuidado para não exagerar. Se as pessoas tentam colaborar em tudo, podem acabar em reuniões longas, debatendo exaustivamente ideias e em uma luta constante para entrar em consenso. É preciso que os líderes colaborativos exerçam o papel de dar a direção para as equipes.

A inovação nas empresas se faz com muitas mãos, mas é preciso uma liderança forte e envolvida para ajustar o rumo do barco. Entender como os líderes podem agir em diferentes situações e multiplicar a colaboração interna é essencial para o sucesso. Quer saber mais sobre o assunto? Recomendo que conheça o meu curso sobre Inovação e Liderança!

 

Organizacao Inovadora

O que as organizações inovadoras têm em comum? Conheça casos reais

A criação de valor de muitos negócios tem como base a inovação. É o que afirma Rodolfo Barrueco, empresário e especialista em inovação e tecnologia. Com a pandemia do novo coronavírus, vimos muitos negócios acelerando a transformação digital e a inovação, fazendo com que as empresas desafiassem diversos conceitos pré-estabelecidos pelo próprio mercado em seus nichos de atuação. É preciso inovar para garantir o futuro. Mas, afinal, qual é o ponto em comum das organizações inovadoras?

A China, por exemplo, já tinha a pauta de inovação presente em muitos setores de negócios. Há diversos modelos de negócios que ainda estão sendo discutidos ao redor do mundo que já estão maduros por lá, como explica o especialista. O que faz com que a oferta de inovação tenha sido ainda mais intensificada. Entre cases de sucesso, temos a Beike, plataforma on-line de locação imobiliária, que oferece um tour virtual com o auxílio de realidade virtual. Durante a pandemia, foram mais de 10 milhões de exibições de propriedades por meio dessa tecnologia para potenciais compradores.

Também há outro caso de destaque, o da plataforma de recrutamento Veryeast.cn. Durante o período de isolamento, a plataforma permitiu que empresas de turismo, que foram bastante impactadas pelo cenário da pandemia, compartilhassem temporariamente seus funcionários com outras organizações, principalmente com aquelas que tiveram um crescimento considerável a partir das necessidades geradas pelo contexto, como as do setor de logística. Fazendo com que, por um lado, houvesse redução de custos e, para as outras empresas, tivesse um ganho com profissionais qualificados e que agregam com novos conhecimentos.

Com tudo isso, vemos surgir outro ponto em comum nas organizações inovadoras. Elas estão abertas para a inovação. Ou seja, muitas têm optado pela inovação aberta, adotando uma abordagem colaborativa e somando os pontos fortes de todos envolvidos para inovar e crescer.

Inovação aberta e organizações inovadoras

Linus Dahlander e Martin Wallin, professores com foco em inovação, apontam a inovação aberta como um movimento dos últimos tempos, em que as empresas passaram a se unir para trabalhar em conjunto, priorizando a criação de valor acima de tudo. Como exemplo recente, durante a pandemia do novo coronavírus, a Siemens, multinacional alemã, abriu sua Rede de Fabricação de Aditivos para quem precisasse de auxílio em projetos de dispositivos médicos.

Já a Scania e o Hospital Universitário de Karolinska, na Suécia, estabeleceram uma parceria para converter reboques em estações de testes móveis, além de direcionar profissionais para localizar, adquirir e entregar equipamentos de proteção individual para profissionais da saúde. Nesses casos, a inovação aberta e a colaboração podem, sim, salvar vidas, e também agregar muito valor para as empresas.

As organizações inovadoras e a inovação aberta possuem um relacionamento com um imenso potencial, independentemente do cenário. A inovação aberta é capaz de ampliar o espaço para que a criação de valor ocorra, com novos parceiros e habilidades complementares ou, ainda, com a descoberta de um potencial oculto de parcerias de negócios.

Quando pensamos em uma crise, como a que estamos passando em 2020 e neste início de 2021, a inovação aberta pode atuar como suporte para as empresas encontrarem formas de solucionar problemas urgentes e, paralelamente, construírem parcerias para colaborações futuras. É uma maneira de fazer com que surjam relacionamentos de confiança que perdurem e que proporcionem trocas estratégicas entre ambos em tempos futuros.

Organizações inovadoras: uma nova realidade

Em “Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever”, Jordan Bar Am, Laura Furstenthal, Felicitas Jorge e Erik Roth afirmam que priorizar a inovação nos tempos atuais é a chave para desbloquear um movimento de crescimento em um amanhã do pós-crise. Em sua pesquisa, os especialistas constataram que há ações extremamente estratégicas a serem tomadas:

  • adaptação do núcleo para atender mudanças que ocorreram nas necessidades dos clientes;
  • identificação e abordagem rápida de novas áreas de oportunidade que foram criadas em decorrência do cenário de mudança;
  • reavaliação do portfólio de inovação para assegurar a alocação de recursos da melhor forma;
  • construção da base para um crescimento no pós-crise, garantindo a competitividade quando houver um período de recuperação.

Já, no Brasil, observamos empresas que estão tomando os caminhos indicados pelos especialistas e se tornando referência no quesito organizações inovadoras. Em decorrência das demandas surgidas com a pandemia, elas têm acelerado processos e projetos de inovação. Uma lista recente da Forbes trouxe algumas daquelas que têm se destacado, como, por exemplo:

  • Magazine Luiza: grande adepta da digitalização do varejo, a Magazine Luiza anunciou em outubro a aquisição de uma plataforma de cursos voltados para e-commerce e performance digital, a ComSchool. Também adquiriu as startups AiQFome, HubSales e Stoq, assim como a Inloco e o Canaltech. Investe na projeção e exercícios de cenários futuros, tendo como base o Luizalabs, laboratório de tecnologia e inovação da empresa. Foi bastante ágil no início da pandemia, lançando rapidamente o Parceiro Magalu, permitindo que varejistas pudessem utilizar a plataforma para vender. Neste artigo, comento mais sobre a estratégia da Magazine Luiza.
  • Unilever: lançou o programa Futuro Limpo, refletindo o novo propósito da empresa, junto ao investimento de € 1 bilhão para financiar pesquisas relacionadas com a área. A sua estratégia é tornar a sustentabilidade cada dia mais presente no dia a dia das pessoas, inclusive trazendo marcas como a The Vegetarian Butcher (produção de alimentos com base vegetal) para o Brasil. Entre seus diferenciais estão o ambiente colaborativo, o incentivo à experimentação, a utilização de metodologias ágeis e programas de inovação aberta e intraempreendedorismo.

Acompanhar e entender o que as organizações inovadoras estão fazendo é importante para compreender os movimentos do mercado e quais ações são apostas de sucesso. Porém, para aplicá-las em seu próprio negócio, é fundamental analisar a sua estrutura, processos atuais e a liderança. Quer saber mais sobre como colocar em prática ações inovadoras? Continue acompanhando o Blog e, se quiser se aprofundar, dê uma olhada no meu curso sobre o assunto.

 

Modelo Negocios

Mudanças em modelos de negócios para sobreviver à crise

Quando uma crise acontece, como o próprio cenário desencadeado pela pandemia do novo coronavírus, é natural que o mercado comece a analisar uma série de fatores, em conjunto com as suas lideranças, como os modelos de negócios ou a maturidade digital das suas empresas. Dentro disso, é necessário, ainda, um olhar para o hoje, para o amanhã e também para o longo prazo.

Para iniciar uma análise dos modelos de negócios mediante uma crise, Thomas Ritter e Carsten Lund Pedersen, professores e especialistas em negócios, indicam uma avaliação daquilo que chamam de as quatro principais dimensões:

  • clientes;
  • propostas de valor;
  • demonstrações de valor;
  • recursos.

Com uma avaliação das quatro dimensões, depois cabe uma outra análise, agora de como se dá a conexão entre cada uma delas. Já, como terceiro passo, os especialistas recomendam a definição de objetivos – importante enfatizar – realistas. Objetivos para durante e pós-crise.

Análise das 4 dimensões dos modelos de negócios

Para adentrarmos um pouco mais na análise das quatro dimensões dos modelos de negócios, vamos entender primeiro a questão dos clientes. Sendo assim, como ponto de partida, as empresas deverão avaliar o que a crise significa e impacta na demanda do cliente: aumentará? Diminuirá?

Outro ponto relacionado com os clientes é a questão do comportamento do consumidor e os padrões de consumo, será que estão investindo mais em um serviço do que outro? Por exemplo, estarão consumindo mais delivery do que compras físicas? É necessário considerar novos grupos de clientes? Há preocupações de segurança geradas pelo novo cenário? Como as vendas físicas serão afetadas?

Também, como dito, é fundamental que se tenha clareza sobre como será afetada a proposta de valor atrelada aos modelos de negócios. Ritter e Pedersen exemplificam a questão ao trazer o contexto do ensino superior durante a pandemia do novo coronavírus. Ou seja, as necessidades dos clientes não foram alteradas, os alunos ainda querem ser educados. Mas, se escolas e campus precisarem ficar fechados por um longo período, é essencial repensar em como criar valor como uma instituição on-line e quais podem ser os diferenciais perante os concorrentes.

Na dimensão seguinte, quando se fala em demonstração de valor dentro da análise dos modelos de negócios, estão os canais de vendas e marketing que fazem parte da empresa. Por sua vez, na crise do coronavírus, com restrições relacionadas com interações sociais e pessoais, canais típicos de demonstração de valor não puderam mais ser utilizados, como feiras, eventos e reuniões presenciais com os clientes. Dentro desse cenário, como conseguir  encontrar novas maneiras de demonstrar valor?

Por último, a quarta dimensão que deve ser analisada dentro dos modelos de negócios para sobreviver à crise, os recursos de uma organização são aquilo que impulsionam uma organização, inclusive para a criação de valor para os clientes. Em uma crise, é natural que ocorra uma sobrecarga e, por isso, há igualmente a necessidade de uma repriorização das capacidades.

Por exemplo, o suporte para TI para recursos de trabalho remoto e videoconferência foi mais exigido. Além disso, os níveis de produtividade e desempenho acabaram sofrendo uma queda, pelo menos inicial, com as mudanças ocasionadas pela saída do escritório físico para o home office.

A conexão entre todas as dimensões

Por fim, após a avaliação das quatro dimensões dos modelos de negócios, é possível planejar como mudanças potenciais podem ocorrer em uma dimensão e impactar nas outras. Por exemplo, grupos de clientes que valorizam determinadas ofertas e como isso mudará por conta crise. É fundamental adotar um mindset de oportunidade. Afinal, mais do que desafios em cada uma das dimensões, haverá chances para modificá-las em si, assim como a forma que se relacionam.

La Roche-Posay: transformando o modelo de negócio

Em artigo divulgado pela própria marca, a La Roche-Posay, que integra o grupo da L’Oréal, anunciou que passou a investir fortemente em iniciativas com foco na saúde e no planeta, transformando o seu modelo de negócio por meio da sustentabilidade. De acordo com a La Roche-Posay, os alertas que vêm sendo recebidos por cientistas não são poucos e, ao mesmo tempo, bastante decisivos. Dessa maneira, é preciso mudar a forma de fazer negócios e, por sua vez, alinhá-la com o meio ambiente.

É inevitável trazer para o contexto provocado pela pandemia do coronavírus a necessidade de mudanças rápidas e expressivas nos modelos de negócios. Nesse caso, em específico, a marca traz como mote a importância das ações lideradas pelas empresas e que podem ser utilizadas de forma positiva na produção e consumo de bens. Por conta disso, utiliza como âncora para os seus princípios – e para o próprio modelo de negócio – a transformação de vidas por meio da Dermatologia. Também se conecta com o programa do grupo, o L’Oréal para o Futuro.

Em 2020, cem por cento dos produtos lançados já tiveram como pano de fundo a causa ambiental ou social em uma de suas etapas, seja na produção, na formulação, nas embalagens ou no impacto que geram na sociedade, trazendo  a “ciência verde” para dentro da marca e trabalham com ativos orgânicos e naturais e materiais de origem vegetal, sem aditivos químicos. A meta para até 2030 é ter 90% das fórmulas de higiene e limpeza completamente biodegradáveis.

A mudança no modelo de negócio e o impacto social positivo foram impulsionados pela pandemia do coronavírus. Maíra da Matta, diretora da La Roche-Posay no Brasil, afirma que como a saúde, o core do negócio, se tornando prioridade no mundo todo, observaram um agravamento em desigualdades sociais. Com isso, vieram efeitos devastadores para comunidades vulneráveis e profissionais de saúde. O que serviu como ponto de virada para a marca.

Vale sempre analisar como grandes empresas estão se portando frente a questões que envolvem cenários de crise e, da mesma forma, como lidam com as quatro dimensões dos modelos de negócios. Quer saber mais sobre o assunto? Veja aqui mais sobre esse e outros temas que abordo no meu curso!

 

Smart

Smart Business: um novo olhar para o futuro das empresas

Ming Zeng, que além de professor de negócios e pesquisador acadêmico também tem no seu currículo o cargo de estrategista chefe do Alibaba, é quem trouxe fortemente ao mercado o conceito de smart business. Para ele, o significado de smart business está atrelado com a utilização de tecnologias de machine learning que, por sua vez, atuam coletando dados de suas redes de participantes seguindo o comportamento do consumidor e, com isso, atendendo preferências personalizadas automaticamente.

Além disso, Zeng complementa que um smart business é capaz de possibilitar a reconfiguração de uma cadeia de valor, alcançando tempo, escala e customização, a partir da união da coordenação de rede e da inteligência de dados. E por que precisamos discutir sobre isso? Como o especialista nos alerta, smart business é o que estará no futuro dos negócios e dominará a próxima década.

Smart business e o futuro dos negócios

Em seu artigo “Alibaba e o futuro dos negócios”, somos apresentados ao Alibaba, um varejista que está longe de ser aquilo que conhecemos como tradicional. Afinal, não há um abastecimento e, até mesmo, um estoque próprio. Os serviços de logística também são terceirizados. Então, qual é a visão que permite uma jornada de sucesso deste negócio? O ponto de partida está no desenvolvimento de um ecossistema de comércio eletrônico aberto.

E é aqui que entra o potencial inovador do Alibaba e que está relacionado com smart business e o futuro dos negócios. A construção de um ecossistema. Ou seja, uma comunidade que reúne organismos, como empresas e consumidores variados, que podem interagir entre si e com o meio ambiente no qual estão inseridos. Sendo assim, os esforços do Alibaba estavam concentrados em assegurar, por meio da plataforma, recursos ou acesso aos recursos, que negócios online deveriam ter e, dessa forma, dar suporte e apoio ao desenvolvimento e evolução do ecossistema.

No começo, o ecossistema consistia em uma relação simples, conectando duas partes interessadas, compradores e vendedores. No entanto, as possibilidades que a tecnologia passava a fornecer ampliaram o potencial dos negócios. A expansão do ecossistema para que fosse possível receber as inovações acabaram impactando no apoio para criar novos tipos de negócios on-line.

Sendo assim, mais do que comércio online, estamos tratando da junção de várias partes relacionadas com o varejo que são coordenadas on-line.

O que são os smart business?

Mas, então, o que são realmente os smart business? É quando os participantes que buscam um objetivo comercial em comum são coordenados on-line em rede e usam machine learning para alavancar dados eficientemente. Com as decisões operacionais suportadas pelo conhecimento das máquinas, as empresas podem se inserir no mercado de acordo com as mudanças dos seus setores e as próprias preferências dos clientes.

Para isso, é preciso abastecer o machine learning com dados e poder de computação. Quanto mais interações e dados, melhor será. Mais do que uma inovação tecnológica, o machine learning é o que transformará a maneira como se conduz os negócios, com as tomadas de decisão baseadas em resultados algorítmicos, automatizando decisões operacionais.

C2B: a nova equação customer to business

Ming Zeng, ao falar sobre smart business, traz também uma questão importante sobre como o digital está influenciando na equação entre consumidor e empresa. Siglas como B2C (business to consumer) e B2B (business to business) já fazem parte do vocabulário dos negócios. Porém, a partir do impacto do digital nos negócios, a proposta é inverter o B2C, dando origem ao C2B, ou, customer to business.

Se a mentalidade C2B vira de cabeça para baixo, conceitos tradicionais de “empresa para consumidor”, muito está ligado com as decisões de negócios orientadas pelo machine learning alimentado por ciclos de feedbacks, ou seja, a essência do conceito de smart business. Dessa maneira, as decisões passam a ser ditadas pelos consumidores. O que traz uma enorme vantagem competitiva, possibilitando a interação com grandes clientes em tempo real.

Uma evolução para o C2B envolve plataformas e ferramentas tecnológicas, como a automação de marketing, CRM e outras plataformas de comércio digital. Para ter um modelo C2B em um “loop fechado e verdadeiro”, é preciso mover a operação para o on-line e digitalizar o trabalho humano.

Certamente há obstáculos que precisam ser superados para que haja uma transição para o C2B e para atingir o nível desejado de personalização. É preciso ir atrás de conhecimento e aprendizado prático. Além disso, é importante considerar o desenvolvimento e fabricação de produtos contando com a participação ativa dos clientes. Isso também faz parte da transformação digital. Entendendo qual a melhor maneira de orientar o marketing sob demanda e como construir um acesso direto aos clientes, evoluindo para uma comunidade online. Com isso, se dá o início do processo de engajamento para o desenvolvimento do produto junto ao cliente.

Para adotar uma abordagem C2B, o grande conselho de Ming Zeng está em mover o máximo possível das etapas da cadeia de suprimentos para o on-line. Ressaltando que mais do que produtos e serviços customizados, o C2B tem raízes no próprio significado de negócio. Os modelos C2B traduzem, praticamente, o que são os smart business.

O modelo de negócio proposto dentro do smart business é, certamente, o inverso do que são os negócios tradicionais. O modelo C2B faz com que a inovação constante seja um pré-requisito para o sucesso. A vantagem está em que, com a era da internet, estabelecer relacionamentos diretos e em grande número com custo baixo e simultaneamente se tornou uma realidade.

Por isso, a interação é um importante meio para entender necessidade potenciais e trazer clareza para as demandas, em um processo contínuo de evolução. Quer saber mais sobre como se dá essa evolução e a relevância dos novos modelos de negócio? Deixe sua opinião nos comentários.

 

Cultura Agil

Cultura ágil: por que devemos adotá-la?

Se formos pensar em grandes revoluções no modelo de gestão das organizações, certamente os métodos ágeis estão entre elas. Desde 2001, quando 17 especialistas de desenvolvimento de softwares lançaram o manifesto ágil, muito se tem discutido sobre o tema, seja em artigos acadêmicos ou comprovadamente com cases de sucesso. E ainda há muito o que se esclarecer sobre a conexão dos métodos com a cultura ágil. 

Também é importante dizer que, por mais que o segmento de tecnologia tenha sido o pioneiro, inclusive com o próprio manifesto, as metodologias ágeis alçaram vôo e estão sendo implementadas em empresas dos mais diferentes tipos. E isso significa incluir novos conceitos e metodologias no vocabulário, como o Scrum e o Kanban, dois dos expoentes da cultura ágil.

Agora, quando falamos em revolução, é realmente uma inversão da maneira de trabalhar que a grande maioria foi condicionada durante a vida inteira. Ou seja, substituir o mindset de controle e comando, assim como a estrutura formal de hierarquia, por valores, princípios e práticas que evidenciam e estimulam o trabalho em equipe e a divisão de responsabilidade e funções de forma igualitária. 

Aqui, não há uma figura de poder lutando pelos interesses da empresa, mas todos os colaboradores partem da mesma visão de crescimento. Por conta dessa quebra do tradicional e do confortável, pois mudanças exigem esforço, é que mais do que pensar em aplicar as metodologias ágeis, é fundamental entender o papel da cultura ágil. Afinal, se trata verdadeiramente de uma mudança de cultura dentro da empresa.

Por que pensar em uma cultura ágil agora?

Se há algo que diferentes especialistas parecem concordar, é que no atual cenário, é preciso agilidade e velocidade para responder ao mercado e, por conta disso, inovar. Em um clima de negócios que não param de evoluir, a capacidade de se mover rapidamente e com eficácia para antever e se beneficiar das mudanças é decisiva

Em “Agile at Scale”, Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Andy Noble afirmam que analisando os mercados tumultuados de hoje, onde empresas estabelecidas estão lutando contra concorrentes insurgentes e startups, ter uma organização adaptável e em rápida evolução é definitivamente atraente. Mesmo que transformar tal visão em realidade possa ser um desafio, já que é natural surgirem dúvidas sobre como e o que fazer. 

No entanto, os benefícios recompensam os desafios. Os especialistas definem as equipes ágeis como sendo as mais adequadas à inovação. Em outros termos, estão mais preparadas para aplicar lucrativamente a criatividade com o objetivo de melhorar produtos, serviços, processos ou modelos de negócios. 

São equipes multidisciplinares, que ao serem postas diante de um problema, o transformam em partes de módulos, desenvolvem soluções para cada um deles por meio de prototipagem e ciclos de feedbacks. Tudo de forma dinâmica e integrando as soluções no final de forma que faça sentido. Mais do que seguir um plano engessado, o foco está em inovar. E quem faz isso está tanto empoderado quanto comprometido com a geração de valor. 

Como a cultura ágil realmente funciona? 

Em uma cultura ágil, é preciso ter em mente que será necessário deixar de lado as burocracias de cadeia de comando e as diversas camadas de decisão. Como Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Andy Noble orientam, as equipes são extremamente autônomas. Os líderes orientam sobre onde inovar, mas não ditam o como fazer. A chave da construção está na colaboração equipe-cliente. 

Quando temos uma cultura ágil posta em prática por meio de métodos que geram essa autonomia, empoderamento e colaboração com o cliente, o que se espera é que exista uma responsabilização maior por parte de todos. A eliminação das camadas decisórias faz ainda com que exista maior agilidade e aumenta a motivação dos colaboradores. Além disso, há outros aspectos que compõem empresas com uma cultura ágil:

  • Equipes multidisciplinares que trabalham com autonomia, ou seja, menos burocracia no processo decisório;
  • Para trabalhar de forma autônoma, a equipe é confiável e norteada por direitos de decisão claros e recursos adequados;
  • Os líderes estão focados em apontar onde inovar, não em como fazer. O que os torna livres para se concentrar em outras atividades, como visões de longo prazo, definição de prioridades estratégicas e desenvolvimento de capacidades organizacionais;
  • Os colaboradores têm o apoio dos executivos seniores para remover impedimentos e impulsionar o trabalho da equipe;
  • Há uma grande interação e colaboração entre a equipe e os clientes;
  • O papel dos líderes está em fornecer condições para a equipe desenvolver as soluções e em remover restrições;
  • Há um compromisso com a resolução do problema e com feedbacks para que exista uma constante evolução da própria cultura ágil;
  • A criação dos protótipos e os ciclos de feedbacks ocorrem de maneira rápida;
  • O treinamento dos líderes, dos colaboradores e das equipes é uma das prioridades da empresa; 
  • A cultura ágil trabalha com transparência dentro dos mais diversos níveis de planejamento e ações;
  • É preciso um comprometimento com a aplicação de valores e práticas ágeis.

Como qualquer mudança, a adoção da cultura ágil pode apresentar desafios e exigir tempo de planejamento, porém, cada vez mais se torna relevante diante do que acompanhamos do mercado. Agora, com isso em mente, os próximos passos são planejar a implementação e capacitar lideranças ágeis e inovadoras

 

Lideranca Agil

Liderança ágil e inovadora: como desenvolvê-la nas empresas

Se voltarmos para 2001, vamos encontrar um grupo de 17 profissionais de desenvolvimento de software iniciando algo que até hoje estamos aprendendo como aplicar, isso é, a mentalidade ágil. De lá pra cá, o manifesto ágil ultrapassou a barreira das empresas de tecnologia e se transformou em base para uma cultura que pretende substituir uma gestão de comando e controle, por uma liderança flexível, com poder de adaptação e foco no cliente.

Há uma forte conexão entre a mentalidade ágil e algo que a maior parte das empresas estão em busca, a inovação. Não é novidade, mas é sempre importante ressaltar que inovação e criatividade são grandes aliadas e que a invenção não é a essência da inovação. Se é preciso definir, trata-se mais de encontrar maneiras de realizar atividades que já existem e são conhecidas e sobre a capacidade de se adaptar e dominar novas competências.

No entanto, a principal armadilha que as organizações encontram pelo caminho é a de se encantar com a mentalidade ágil e inovadora, mas procurar implementá-la a partir de rotinas, processos e uma estrutura de comando e controle. Por isso, que ao pensar em criar um ambiente ágil, uma das primeiras ações será a mudança do mindset dos executivos e da liderança.

Como promover uma liderança ágil e inovadora

Uma empresa ágil e inovadora é desenvolvida a partir de líderes com determinadas características. E quais são elas? São líderes criativos, com senso de propósito, inspiradores e motivadores, fazendo com que as pessoas se engajem com os projetos, e que fornecem condições e segurança psicológica para o time cooperar e inovar. Também precisam ser flexíveis e rápidos para se adaptarem às demandas e situações, afinal, um ambiente de mudanças poderá contar com algumas incertezas.

No entanto, os líderes não nascem prontos, muito menos são ágeis e inovadores por apenas vocação. Para alcançar a liderança ágil e inovadora, alguns comportamentos e mentalidades precisam ser trabalhados. Assim, desenvolve-se não só a organização, como se constrói a própria figura do líder. São características e comportamentos como:

  1. Uma cultura de feedback ágil: os feedbacks são o que forjam líderes ágeis e inovadores. E fazem o mesmo com toda a empresa. É preciso entender que não se trata de julgamentos ou que é preciso um momento específico para eles. Isso pode fazer com que não aconteçam ou que se perca o timing. Por essa razão, ciclos curtos e constantes são tão importantes.

A maneira e a hora em que são dados os retornos sobre o que os colaboradores estão fazendo, permitirá que os ajustes aconteçam mais rapidamente, assim como as tomadas de decisões. Para isso, é fundamental construir um canal de comunicação de duas vias, estimulando os colaboradores a também darem feedbacks.

  1. É preciso segurança para inovar: muito se tem falado em segurança psicológica, e isso está bastante relacionado com a inovação. Somente em um ambiente seguro, o colaborador terá confiança para expor suas ideias e procurar por um caminho melhor. E é assim que a inovação começa.

Mais do que seguir a forma que até então tudo era feito. As lideranças devem encorajar os colaboradores a pensarem diferente, fornecer condições para tal e, por fim, estimular que experimentem novas possibilidades.

  1. Conhecimento não se guarda no cofre: se cada um está onde está é porque construiu uma trajetória e adquiriu conhecimento a cada novo passo. Além disso, a multidisciplinaridade só faz sentido quando o conhecimento se expande, há uma troca, e não análises individuais que não se conversam. Tanto a liderança quanto os liderados estão em constante aprendizado. Por isso, compartilhar conhecimento é a base para a empresa que pretende se manter ágil e inovadora.

Aqui cabe ainda mais uma observação. A própria forma como se compartilha o conhecimento diz muito para onde a empresa está indo. Se é feita de uma forma top down, acaba refletindo um mindset e gestão de comando e controle, indo de encontro ao que falamos sobre mentalidade ágil e inovadora.

Se estamos passando por um período de mudanças constantes e uma transformação digital acelerada, uma liderança ágil e inovadora permitirá realizar os ajustes necessários para atravessar as incertezas e prosperar.

A motivação humana e engajadora do time é o que impulsionará as empresas nas tomadas de decisões dinâmicas, na antecipação de problemas e na identificação de oportunidades. É preciso ser ágil. E inovador.

 

start up inovação

Inovação para empresas: parceria com startups e inovação aberta

Já sabemos que a inovação não anda sozinha. Pelo contrário, anda muito bem acompanhada. Por isso, quando se fala em inovação para empresas, encontrar um parceiro certo pode ser decisivo. E isso está bastante relacionado com aquilo que falei sobre inovação aberta. A colaboração e o ecossistema são fatores-chave para que as organizações possam expandir seus horizontes, seja em soluções, produtos ou no próprio modelo de negócio.

É certo que estamos vivendo um período repleto de transformações, o que inclui a forma que a inovação para empresas é vista e praticada. Da inovação aberta até o método Lean Startup, as grandes empresas mudaram processos e aceleraram o ritmo das inovações e transformações digitais. Com isso, vimos grandes empresas buscando parcerias estratégicas com startups, e o contrário também.

Como funcionam as parcerias entre startups e empresas? 

No auge das interações entre grandes empresas e startups, participei de um levantamento para ajudar a direcionar os esforços de ambos dentro dessas promissoras parcerias. O resultado foi o e-book “Como grandes empresas e startups se relacionam”, que continua mais atual do que nunca. Lá, identificamos os principais tipos de relacionamento e como está acontecendo a inovação entre empresas e startups. São eles: 

1. Relacionamentos de Posicionamento

Dentro do “Relacionamento de Posicionamento”, estão as interações que têm como objetivo central o fomento do ecossistema a partir da participação das grandes empresas, a identificação e o acompanhamento de tendências e oportunidades, além da aproximação e desenvolvimento de afinidade com a cultura de startups. Por isso, nessa categoria se encontram capacitações e mentorias, matchmaking e conexões, reconhecimento e premiações, assim como os espaços de coworking que promovem o encontro de empresas e startups.

2. Relacionamentos de Plataforma e Parceria

Quando se fala de inovação para empresas dentro do contexto do relacionamento de plataforma e parceria, está sendo visto o cenário no qual as startups passam a ter acesso a recursos das grandes organizações. Dessa forma, as startups conseguem se desenvolver dentro do modelo ou, ainda, utilizar a oportunidade como plataforma. Fazem parte desse relacionamento: vouchers de serviços e tecnologia, licenciamento de PI da grande empresa, acesso a recursos não-financeiros, acesso a base de colaboradores e acesso a base de clientes e canais de vendas. 

3. Relacionamentos de Desenvolvimento de Fornecedores

Em um relacionamento de desenvolvimento de fornecedores, vemos a interação das startups com o objetivo de criar uma nova rede de fornecedores inovadores. Para isso, fazem uso de atividades conjuntas de pesquisa e desenvolvimento, utilizam os recursos das grandes empresas ou, ainda, a própria startup detém uma tecnologia de interesse das grandes empresas. Nisso, encontramos os recursos para P&D e prototipagem, licenciamento de Propriedade Intelectual da startup, contratação de projeto piloto e fornecimento de serviço ou produto inovador. 

4. Relacionamentos de Investimento

Nos relacionamentos de investimento, há uma camada profunda em que a grande empresa se torna sócia da startup. Porém, há uma variação entre nível de participação e controle. Diante disso, há três categorias ou modelos que definem esses níveis: programa de aceleração com equity, investimento com participação acionária minoritária e aquisição e incorporação.  

Inovação para empresas: 3 etapas para a construção da parceria 

Entender quem são os potenciais parceiros e trabalhar em conjunto com eles é uma forma de criar uma forte vantagem competitiva. Ainda mais considerando a necessidade da inovação para empresas. É isso que Andrew Shipilov, Nathan Furr e Tobias Studer Andersson, especialistas em inovação e estratégia, descrevem em “Looking to Boost Innovation? Partner with a Startup”.

Se encontrar o parceiro certo pode impulsionar a inovação para empresas, muitas dúvidas também surgem no processo. Como identificar quem são os melhores parceiros? E, principalmente, como fazer com que as parcerias funcionem na prática? Em um projeto recente, os especialistas identificaram quais as boas práticas para responder a essas perguntas. 

  • Primeira etapa: identificar o problema a ser resolvido. Parcerias de sucesso têm um conhecimento prévio e aprofundado do problema do cliente ou do parceiro que precisa ser atacado e resolvido. Mais do que uma suposição. Além disso, a dica é se concentrar naquele problema que é realmente valioso.
  • Segunda etapa: é preciso a conscientização, dos parceiros em potencial, sobre o problema. Se manter na zona de conforto e se limitar aos parceiros conhecidos, confiando somente neles, pode acabar trazendo resultados que não são os ideais para chegar ao objetivo principal. Afinal, eles fornecerão justamente os recursos que já são conhecidos. É, sem dúvidas, reconfortante contar com quem já se conhece previamente. Mas isso limita o espaço de pesquisa e faz com que as soluções inovadoras se tornem mais distantes. 

Os parceiros incomuns trazem recursos que você nem ao menos sabia que precisava. No entanto, cabe aqui um alerta, os parceiros incomuns podem também não saber que precisam de você. Por isso, para que seu ecossistema de inovação tenha tanto os parceiros comuns quanto incomuns, é preciso que os últimos lhe encontrem. 

  • Terceira etapa: é preciso superar diferenças. Os parceiros nem sempre trabalharão em perfeita sintonia em um primeiro momento, é um erro bastante comum acreditar que haverá uma grande sinergia, mas sem considerar divisões culturais e operacionais, além da dissonância entre o nível de conhecimento. Sendo assim, o sucesso está não só nas capacidades, mas no potencial para superar as diferenças. 

Certamente, todas as etapas acima são apenas parte do processo de uma parceria de sucesso. No entanto, abrir os horizontes e encarar as parcerias a partir de um mindset de colaboração pode fortalecer laços e promover a inovação para as empresas. 

Quer conversar mais sobre essa troca entre grandes empresas e startups em prol da inovação aberta? Entre em contato comigo!

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Novos modelos de negócio e a estratégia do ponto, linha e plano

Certamente, a transformação digital acelerada tem impactado de diferentes formas os negócios de diversos segmentos. E não é de hoje. As consequências vão desde as mais palpáveis, como as ferramentas tecnológicas, até as mais decisivas e elementares, como o próprio posicionamento estratégico. 

Se, antes, nos deparávamos com conceitos e modelos tradicionais de estratégia, hoje já não é mais suficiente se guiar pelo que embasou a construção de inúmeras empresas que estão no mercado. Pelo contrário, novos modelos de negócios e respostas rápidas às mudanças vêm sendo exigidas como fatores de sucesso. E é nesse contexto que encontramos as definições de ponto, linha e plano. 

Em seu relatório de resultados do último trimestre de 2019, o Magazine Luiza começa com uma mensagem da diretoria trazendo justamente esse argumento. A revolução digital não passou despercebida, houve e há consequências nos mais variados setores. São parâmetros, modelos de negócios e regras inteiramente novos, diferente daquilo que conhecíamos como sendo as boas práticas vencedoras. Por isso mesmo, a empresa passa a detalhar as mudanças que fizeram no seu posicionamento estratégico.

Antes de mais nada, é importante salientar que o Magazine Luiza, fundado em 1957, no interior de São Paulo, vem escrevendo sua história ao longo dos anos a partir da inovação. Em 2011, com a abertura de capital da empresa, a estratégia adotada pela família Trajano, ganhou ainda mais destaque, angariando reconhecimentos e prêmios. 

Em consonância com seu discurso e objetivos, a companhia fundou ainda o Luiza Labs, laboratório de tecnologia e inovação. Com esse histórico, o Magazine Luiza se tornou uma empresa que definitivamente está no radar das outras organizações. Principalmente, no que está relacionado com as estratégias inovadoras que pretendem adotar.

Ponto, linha e plano: os conceitos do Alibaba 

Para entender o discurso do Magalu, é preciso antes entrar no conceitos de ponto, linha e plano. Primeiramente, cabe dizer que é natural que os empreendedores e líderes se questionem sobre o seu próprio futuro dentro dos ecossistemas e redes. Ming Zeng, que ocupou o papel de Estrategista-Chefe do Alibaba por mais de uma década, afirma que cada vez mais a atividade econômica ocorre dentro de algum tipo de rede inteligente. Por essa razão, as empresas precisam reconhecer qual sua posição dentro dessas redes ou teias interligadas. 

No Alibaba, são utilizadas metáforas geométricas para se referir às três posições estratégicas básicas do ecossistema: ponto, linha e plano. Na definição de Zeng, os pontos são os indivíduos ou empresas com habilidade especializadas, mas que sozinhos não sobrevivem. Essencialmente, os pontos prestam serviços funcionais. 

Já as linhas podem ser entendidas como empresas que combinam funções produtivas e funcionalidades para criar produtos e serviços, fazendo uso de serviços prestados pelos pontos e planos. Por fim, os planos são as plataformas que auxiliam novas linhas a se formarem e crescerem, oferecendo serviços de infraestrutura e estimulando o crescimento dos pontos. Zeng faz ainda a seguinte diferenciação: 

1- Ponto: 

A proposta de valor do ponto é vender uma função ou funcionalidade e sua vantagem competitiva está na especialização. A capacidade organizacional é simples, sem operações complexas. A estratégia principal é avançar para o próximo plano em ascensão e encontrar seu nicho numa linha de crescimento rápido. 

2- Linha:

Na linha, a proposta de valor é criar um produto ou serviço e a vantagem competitiva está no valor, custo e eficiência. Já a capacidade organizacional está em racionalizar e otimizar o fluxo de trabalho. A estratégia principal é utilizar os recursos de planos robustos para incorporar pontos fortes.

3- Plano:

Sua proposta de valor está em interligar participantes relacionados e a vantagem competitiva é a de combinar eficiências. A capacidade organizacional reside em projetar sistemas e instituições para mediar relacionamento. A estratégia principal é capacitar o crescimento de pontos e linhas.

O novo posicionamento estratégico do Magalu 

Se, como o próprio Magalu alega, as opções estratégicas são um apanhado de buzzwords de um dialeto digital, é mesmo difícil reconhecer o quão autêntica é uma estratégia. No entanto, algo é certo, não há um modelo único, por isso, é preciso acompanhar as transformações e entender qual é o caminho mais adequado para cada um.  

Sendo assim, o Magalu traz o ponto, linha e plano de Zeng. Durante 18 anos, o Magalu montou um bem-sucedido modelo de linha. Uma empresa multicanal e lucrativa de bens duráveis. Porém, em 2018, decidiram mudar para plano, se transformando em um ecossistema, com foco em varejo, alinhado com o propósito da empresa da democratização do acesso, da inclusão digital de empresas e consumidores brasileiros. 

Para os próximos passos, a Magalu segue com a estratégia de plano. Buscando conectar os clientes às melhores soluções disponíveis, se transformando em um centro de ofertas que pretender prover aos consumidores aquilo que precisam ou desejam, de forma legal e ética. 

Em 2019, o foco foi o aumento da escala, adquirindo outras empresas, como a Netshoes, a Época Cosméticos e a Estante Virtual. Em 2020, até o começo do ano, a empresa pretendia focar na integração das empresas adquiridas, além dos lançamentos como o MagaluPagamentos, MagaluPay e MagaluEntregas. Vale analisar, para além do contexto atípico de 2020, como está sendo a aplicação do ponto, linha e plano nos resultados do Magazine Luiza.

Quer saber mais sobre ponto, linha e plano? Deixe seu comentário ou entre em contato comigo!