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Tentativa e erro como forma de inovar

As histórias existem porque alguém contou alguma coisa depois que aconteceu. O sentido é dado por quem faz a narrativa. Vivemos o dia a dia e não temos como prever esse movimento aparentemente errático, mas que costuma funcionar.  Tim Brown, da IDEO relata uma experiência onde o design thinking contribuiu para o aterro sanitário das cidades com as embalagens dos produtos de uma pequena empresa situada em Boulder, no Colorado que fabrica produtos para o corpo com o apelo ambiental. Empresa pequena, orçamento restrito, quem não se deparou com essa situação?

A partir das técnicas do design thinking e por analogias como por exemplo que a casca da banana também pode ser um nutriente para a próxima geração de árvores, o grupo que trabalhou com o projeto chegou a solução de transformar as caixas dos sabonetes e dos demais produtos em caixas biodegradáveis porém com sementes de flores selvagens que são incorporadas ao serem lançadas nos aterros sanitários embebem-se de água e em poucos dias começam a florir. Pensando bem, talvez nem as joguem em um aterro sanitário, mas no próprio jardim. Imaginem a plaquinha indicando – flores de caixas de sabonetes ou flores da caixa do meu shampoo.

Pensar como um designer pensaria é uma rápida tradução do termo ―design thinking. Significa olhar para alguma coisa que não esteja na cena, deslocando o olhar do cenário convencional para vislumbrar cenários futuros. Um processo exploratório que pode conduzir a descobertas inesperadas e inovadoras ao longo da sua trajetória, além de identificar novas oportunidades em seus negócios através da compreensão dos desejos das pessoas, gerando valor.

Este exemplo simples é apenas uma amostra do que este método permite descobrir partindo de um ambiente problema e chegando pela experimentação e prototipagem a soluções antes não imaginadas.

As experiências que temos vividos ao longo de 2 anos aplicando design thinking na geração de ideias e de modelos de negócios inovadores tem comprovando que o método funciona. A partir de uma palavra apenas e utilizando-se do duplo diamante proposto pelo Conselho Britânico de Design é feita a pergunta: qual a proposição de valor que podemos entregar ao cliente? Ao término das dinâmicas, iterações e prototipagem os grupos apresentam as propostas de modelos de negócio, com possibilidades reais de serem implantadas. Experiência inenarrável e que só vivendo para saber. Nesses cursos que promovemos temos utilizado a lógica do design como forma prática de buscar a inovação, apoiado no conceito de “aprender fazendo”, com o objetivo final de habilitar aos participantes a replicar a experiência em suas situações específicas.  Associado ao duplo diamante e ao processo do design thinking, nos valemos do processo darwiano de inovação e também utilizamos a Variação Cega e a Retenção Seletiva como forma de gerar muitas ideias e permitir que as mais robustas sobrevivam e se transformem em modelos de negócios viáveis.

Confira o que  Tim Harford em uma de suas palestras no TED aborda sobre o tema: Tentativa, erro e o complexo de Deus. E também comenta as questões da complexidade onde não é possível se ter o controle de qualquer situação. E a grande necessidade de tentar e saber errar para identificar o correto. Uma lição de humildade que ensina que necessitamos variar muito, errar mais ainda para saber o que pode estar correto e nos trazer uma solução para qualquer problema. Algo que tentamos aplicar nos cursos que ministramos em todo o Brasil (veja alguns depoimentos de quem participou) e Clique aqui para assistir ao video citado.

Ficou interessado em desenvolver essa forma de pensar e quer saber como funciona? Participe da próxima turma prevista para os dias 16 a 18 de maio, em São Paulo em parceria com a ESPM. Informações? Acesse aqui.

 

A importância de um ambiente favorável à inovação

Desde que iniciamos a transição entre uma economia industrial para a economia pós-industrial temos nos deparado com a mudança da forma de trabalho. Na sociedade industrial os trabalhadores se encaixavam nas funções descritas pela área de recursos humanos, de forma clara e padronizada. Na era do conhecimento em que estamos vivendo, das pessoas é exigido não só desempenhar um papel, mas gerar resultados criativos, inovadores e surpreendentes. Nesta era não se vende mais produtos, mas se desenvolve o mercado e os clientes, que esperam cada vez mais serviços novos e melhores.

Para que possa ocorrer uma efetiva gestão do conhecimento, as organizações necessitam construir um ambiente participativo, coordenado e que propicie o compartilhar do conhecimento. Precisam ainda favorecer o aprendizado organizacional, agregar valor aos seus produtos e serviços além de contribuir para a criação do conhecimento organizacional.

Por sua vez, a criação do conhecimento organizacional não pode depender apenas de tecnologia e conhecimentos técnicos. Para que o conhecimento se desenvolva é necessário que a empresa funcione como uma comunidade social com espaço para o surgimento das habilidades específicas de orientação, comunicação e difusão. Essas habilidades são construídas ao longo do tempo e dão à organização o seu caráter específico e indicam o caminho do desenvolvimento.

 A gestão do conhecimento se vale da utilização de determinados métodos e técnicas muitas vezes desconhecidas como tal por aqueles que as adotam. As evidências demonstram que essas práticas estão sendo usadas cada vez com mais frequência  A adoção e implantação de práticas (métodos e técnicas) de gestão do conhecimento podem ser vista como uma fase crítica do movimento empresarial no que tange a integração das empresas à era do conhecimento.

Mas para gerar resultados criativos e inovadores, a forma de organização do trabalho também tem se alterado nas últimas décadas. Ambientes descontraídos, motivadores, amplos e sem controle de tempo são alguns exemplos. Diferente dos ambientes tradicionais com mesas perfiladas, ambientes criativos são caóticos, com uma certa bagunça, muita conversa, muito desenho pelas paredes e muitas ideias em post its espalhados por todos os cantos.

Outro diferencial desse habitat de inovação é que as empresas se agrupam em parcerias, pessoas e ideias se conectam constantemente, em forma de uma grande colmeia, pulam de ambiente para ambiente promovendo uma polenização humana e proporcionando um ambiente propício à inovação, passando de pessoa a pessoa, sem controle ou rigidez.

Universidades e centros de pesquisas estão intimamente ligados aos centros empresariais, provendo especialistas, empreendedores e sonhares e disponibilizando-os às empresas para realizarem pesquisa aplicada, direcionada para a solução de problemas que podem até nem serem conhecidos ao serem inventados.

O conhecimento e as maneiras como este é administrado não faz parte do pensamento comum das pessoas, entretanto inconscientemente é realizado no dia a dia. Cada indivíduo possui experiências, se relaciona com outras pessoas e dispõe de informações estratégicas. A gestão do conhecimento consiste em organizar essas informações, aplicar o conhecimento coletivo e saber quando e como utilizá-lo na forma de resolução de problemas a fim de atingir os objetivos da organização.

Proporcionar este ambiente especial para a criação do conhecimento e promover a inovação é um dos objetivos do Curso Inovação em Modelos de Negócios que realizaremos nos dias 16 a 18 de maio de 2013, em São Paulo em parceria com a ESPM. Momentos de descontração e intercâmbio de experiências estão na pauta do programa que também abordará a evolução do conceito de modelo de negócio, suas representações, características e o seu processo de desenvolvimento. Identificará o processo de desenvolvimento de um modelo de negócios, suas aplicações e possibilidades. Será também abordado o design thinking como forma de gerar novas ideias e consequentemente novos bens & serviços ou negócios e destacará a importância do serviço a ser realizado para o cliente em sintonia com a proposta de valor, gerando modelos de negócios inovadores.

Desta forma, ao final do curso os participantes estarão aptos a desenhar e elaborar modelos de negócios visando à inovação em seus negócios atuais ou na implantação de novos modelos de negócios. Para mais informações acesse nossa página cursos e workshops ou diretamente na página da ESPM.

Estratégia organizacional e modelos de negócios

O posicionamento estratégico dentro de uma organização significa desempenhar atividades diferentes dos seus concorrentes ou exercer atividades similares de outras maneiras, criando uma combinação única de valor. Ser melhor do que a sua concorrência. A estratégia orienta a empresa na alocação dos seus recursos de capital, de pessoas e de tempo para a construção de uma vantagem competitiva sustentável além de dizer o que deve e o que não deve ser feito, estabelecendo os limites de atuação de cada ator neste processo. Compete à estratégia organizacional criar modelos de negócio diferentes dos seus concorrentes, definindo o seu relacionamento com o meio ambiente. Pode-se afirmar que modelo de negócios refere-se à lógica de como uma empresa funciona e como ela criará valor para seus parceiros chaves enquanto que estratégia refere-se à escolha do modelo de negócios em que a empresa irá competir no mercado.

A era digital na atualidade favorece as organizações a trabalharem em rede e em parcerias, oferecerem uma proposição conjunta de valor, construirem multicanais em redes de distribuição, obterem receitas e lucros oriundos de diferentes fontes. Transformações organizacionais têm se beneficiado da agilidade proveniente das novas tecnologias, proporcionando o desenvolvimento de novas formas de criação de valor e de transações comerciais entre empresas que veem suas fronteiras serem expandidas e ampliadas contribuindo para a geração de modelos de negócio inovadores. Diante dessa realidade, a análise de cenários na definição de modelos de negócios torna-se uma ferramenta importante para contextualizar o ambiente em que se está atuando.

O modelo de gestão estratégica proposto por Pateli e Giaglis, no artigo Technology innovation-induced business model change: a contingency approach (2005) considera a construção de cenários uma ferramenta importante na tomada de decisão no momento de se avaliar mudanças em um modelo de negócio atual e avaliar um conjunto de cenários que reflitam em configurações alternativas para a evolução do modelo de negócio vigente em uma organização. A metodologia consiste em três fases divididas em seis etapas apresentadas na figura a seguir:

Modelo de negócio e cenários  - Fonte: Pateli e Giaglis (2005, p. 171)

Modelo de negócio e cenários - Fonte: Pateli e Giaglis (2005, p. 171)

A utilidade da metodologia proposta tem a função de um roteiro para dar suporte às mudanças na lógica de criação de valor de uma empresa, tirando proveito de uma solução de tecnologias avançadas. As empresas que frequentemente mudam e ampliam seus modelos de negócio e identificam novas formas de gerar valor aos seus clientes, obtêm e sustentam uma vantagem competitiva em ambientes ágeis.

Este modelo associado ao modelo Canvas proposto por Alex Osterwalder assegura a visão tanto interna da organização (canvas bmgen) como uma visão externa do ambiente em que o empreendimento estiver inserido. Os modelos de negócios são projetados e executados em ambientes específicos. Em função da crescente complexidade do panorama econômico tais ambientes devem ser constantemente monitorados. Compreender o ambiente em que se está inserido ajudará a adaptar o modelo de negócio com mais agilidade e antecipação.

Mais informações sobre esse assunto podem ser obtidas neste link. Se desejar conhecer as principais ferramentas de estratégias organizacionais de forma visual e gráfica, baixe o ebook aqui.

Novos rumos para a inovação

Falar de inovação atualmente virou um chavão assim como nos anos 80 o foco era a qualidade, passando nos anos 90 para os processos. Se acessarmos o Google surgem para o termo em português  18 milhões e se ampliarmos para o termo em inglês aparecem em torno de 318 milhões de citações. Diante desse cenário o que realmente é inovação?  Consideramos que inovação é um fenômeno social que acontece dentro de uma rede de valores, coproduzida entre parceiros, clientes, fornecedores e em sintonia com uma proposta de valor que atenda a todos os interessados e que promova faça sentido para as pessoas. Muitos consideram apenas a inovação tecnológica quando relacionada a produtos ou processos.

Mas a cada dia outros tipos de inovação surgem relacionados a novos modelos de negócio, novas formas de gestão ou marketing.  Ducker afirma que a inovação é o meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos para gerar riqueza. E no campo econômico, a sobrevivência das organizações está diretamente relacionada a sua lucratividade.  A forma que podemos gerar maior lucratividade considerando a inovação é avaliar e aplicar novos modelos de negócios em uma organização. Modelos de negócios é a representação dos processos de uma empresa de como esta oferece valor aos seus clientes, obtém seu lucro e se mantém de forma sustentável ao longo do tempo.

Uma das metodologias mais utilizadas hoje em dia para a criação de modelos de negócios inovadores é o Business Model Canvas, de Alex Osterwalder. A utilização correta dessa metodologia tem auxiliado muitas empresas a inovar. O termo modelo de negócio é muito recente. Na literatura ele surge nos idos de 1990 ganhando força a partir de 2005 quando o modelo “canvas” ganha o mundo após a produção de um livro em co-criação com 470 pessoas ao redor do planeta. Por ser de fácil utilização, as empresas “startups” situados no Vale do Silicio nos Estados Unidos foram as precursoras no uso desta metodologia que rapidamente passou a ser incorporadas em grandes organizações. 

Estamos abordando este tema nos Workshops sobre Modelos de Negócios Inovadores cuja proposta será apresentar ferramentas que por meio de um processo colaborativo que auxiliem pessoas e empresas a encontrar o caminho da inovação. Verifique a próxima turma que acontecerá ou proponha a realização em sua cidade. Queremos disseminar este conceito em todo o Brasil.

(artigo originalmente publicado no Diário Catarinense em 11/3/2013, autoria de Maria Augusta Orofino)

Inspiração para inovar (01Nov12)

Nesta semana apresentamos uma história, de como falhar faz parte do processo de inovação de uma das empresas mais citadas na mídia em termos de cultura de inovação: a Intuit, produtora de software para gerenciamento financeiro. E para reduzir estas falhas trazemos a sugestão do Professor Vijay Govindarajan, da Tuck School dos EUA, rode experimentos de forma disciplinada.

Aproveitamos a oportunidade para ressaltar dois grandes eventos que temos neste mês de Novembro:

 – Estaremos no 5-Seminário Open Innovation em São Paulo, dia 14, falando de Inovação & Design Thinking;

– Nosso próximo Workshop de Modelos de Negócios Inovadores em Florianópolis, em parceria com a Clear Educação & Inovação, dias 23 e 24.

Alex Osterwalder no Brasil: inovação, modelo de negócio e empatia

 Alex Osterwalder, autor do Best Seller Business Model Generation esteve em São Paulo, dia 25 de Setembro de 2012, para um evento, o chamado Master Class, compartilhando muitos conceitos (já aplicados por nós), novas ferramentas e dinâmicas, muito de sua trajetória como consultor em modelagem de negócios e também como experimenta os próprios conceitos como empreendedor.

Estivemos presentes e gostaríamos de compartilhar com vocês alguns momentos deste excelente dia.

Procura-se Designer, de negócios (e experimentos)!

Inovar o modelo de negócio inicia com um profundo entendimento do comportamento humano, das motivações e experiências em um sistema. Com foco centrado no ser humano é possível ganhar perspectivas completamente novas e avaliar novas formas de endereçar suas necessidades e suas tarefas. Inovar no modelo muitas vezes é recombinar capacidades existentes, que normalmente não andam bem juntas, em novos formatos, como por exemplo simplificar determinado produto ou serviço, eliminando restrições relacionados às riquezas e ao acesso, facilitando sua aquisição para uma fatia maior do mercado, vendendo-o a um novo segmento de clientes, tornando o modelo ainda mais rentável.

Podemos dizer então que novos modelos de negócios mudam a forma de como os clientes experenciam as coisas.

Será que somente com os clientes ? Pois para que os clientes percebem valor é necessário que as organizações estimulem e estejam preparadas para criá-los. E  o processo para criar novos modelos de negócios é algo linear ? Damos o primeiro passo, com a certeza total de qual será o segundo, o terceiro ?   

Acreditamos, por experiência próprias e observadas com nossos clientes, que não, não teremos todas as certezas, temos muitas hipóteses, portanto inovar no modelo de negócio requer um processo de design.

Mas porque utilizar o termo design ? Pois as pessoas que trabalham nesta atividade foram treinadas a pensar de forma generativa, experimental e iterativa. Se eles tem que desenvolver por exemplo um novo ambiente, a primeira etapa é entender o contexto de uso, gerar idéias, depois criar protótipos, em pequena escala do que aquela hipótese representa e receber feedback, iniciando uma nova etapa com os aprendizados colhidos na etapa anterior. Podemos dizer que inovar no modelo de negócio requer que pensemos como um designer, que tenhamos em nossas mentes a vontade de tentar, de provar que nossas hipóteses se transformem em fatos, evoluindo de forma constante.

Dentro do contexto desta cultura, de constante experimentação,
o papel do designer de modelos de negócios se torna extremamente importante nas organizações, na sociedade como um todo, que contempla algumas características:

  • Liderar e contribuir  na captação de  insights através de observações em pesquisas etnográficas;
  • Desenvolver modelos de negócios testáveis e constantes protótipos;
  • Liderar e contribuir para experimentos reais de novos modelos de negócios;
  • Criar e implementar frameworks para medir os resultados e impactos de experimentos de modelos de negócios;
  • Capturar o aprendizado dos experimentos para compartilhamento;
  • Criar histórias que ajudem as pessoas na organização a entender e se contectar com o contexto da inovação do modelo;
E deve também:
  • Ser apaixonado por colocar as experiências do cliente no centro dos esforços do design;
  • Ter experiência em diferentes domínios;
  • Estar interessado em explorar novos conceitos para novos modelos de negócios;
  • Ter uma mente empreendedora e trabalhar com problemas ambíguos e em um ambiente dinâmico;
  • Trabalhar colaborativamente;

É mais importante experimentar, tentar novas coisas, aprender o que funciona, aplicá-los e medir o impacto e como afirma Tim Harford, autor de livros de economia, que estuda sistemas complexos e compartilha nesse vídeo um vínculo surpreendente entre os sistemas bem sucedidos: eles são construídos através de tentativa e erro, por variação e seleção (se tiver problema para reproduzir o vídeo, ele também pode ser assistido aqui)

Lições aprendidas neste vídeo:

  • Experimentacão (ou tentativa e erro) é atacar os problemas com a mente aberta e assumir que não sabemos de antemão todas as respostas;
  • Capturar e re-usar os resultados de cada experimento;
  • Estar confortável com o “não sei”, “não conheço o como”, mas ter o empenho em descobrir;

E se dentro do processo de experimentação de um novo modelo nos depararmos que o resultado era muito diferente daquela visão inicial, hipóteses não se transformaram em fatos, aceitaremos nossos erros, nosso fracasso ? Será que fomos treinados a pensar desta forma ? Por isso quando se fala em inovação tem-se utilizado o jargão “fail fast, fail often” (falhe rápido e sempre), mas prefiro dizer, assim como cita Eric Ries, principal responsável pelo movimento de Lean StartUp: “não importa o nome que vamos dar, temos que criar um processo sistemático e contínuo de testes de hipóteses e aprendizados” (que entendemos os problemas dos clientes, que os produtos vão resolvê-los, que os parceiros que nos ajudarão têm os recursos necessários,etc), melhor dizermos então “teste rápido, aprenda sempre”.

Temos que estar prontos para assumir riscos, admitir falhas e focar no aprendizado. E a parte mais importante, o quanto as organizações estão preparadas para esta (se podemos chamar assim) nova cultura.

O papel do designer de negócios, inovadores, é saber o que testar, quais hipóteses primeiro, como medir os resultados, como gastar poucos recursos e aprender muito e  descobrir quais os próximos passos para alcançar a visão inicial e iteragir (também denominado “pivotar”), sem crise!

E que as organizações estejam preparadas para estimular esse novo papel! Pois como Leon C. Megginson, sociólogo em gestão da Louisiana State University, parafraseou Darwin:

“Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente, mas sim o mais adaptável à mudança.”

Canvas e o planejamento além da SWOT

Desde que comecei a estudar e aplicar Business Model Canvas na definição de novos negócios ou mesmo para atualizar e inovar em um negócio existente tenho procurado ir além do que se tem comentado nesse ambiente web. Inicialmente, tudo começou quando estudei em profundidade o modelo, pesquisando para elaborar a dissertação de mestrado (que pode ser obtida neste link). Depois quando nos dispusemos a criar um curso dentro de uma entidade respeitada e iniciamos um trabalho na ESPM SP, além de parcerias pelos estados brasileiros a exemplo do que temos feito em Santa Catarina em parceria com a Clear Educação. Em decorrência dos grupos de foram surgindo nos cursos, criamos uma comunidade de estudo com os interessados. Semanalmente um grupo tem se reunido em São Paulo para identificar o que de melhor podem extrair com o Canvas, como podem modelar novos negócios e como podem emergir novas oportunidades. Criamos assim uma página no Facebook para dar vazão a estas demandas (link).

Mas a novidade desses dois últimos meses foi a aplicação prática do Business Model Canvas para definir estratégias organizacionais e consequentemente elaborar o planejamento estratégico da empresa ou da entidade para um período de tempo. O trabalho é muito simples e foge do chavão de missão e da análise SWOT simplesmente. Começamos por identificar qual é o modelo de negócio da empresa ou entidade. Hoje! Agora!  Um RaioX da situação atual. Depois partimos por identificar o que seria o ideal para um período de tempo de 24 meses. Não mais do que isso. Neste momento com suporte do design thinking identificamos novas oportunidades ou redefinimos a proposição de valor, depois avaliamos os parceiros e clientes e consequentemente estudamos os demais quadrantes.

A segunda etapa consiste em extrair do grupo o propósito em estarem reunidos naquela empresa ou entidade. Qual o motivo que nos reúne, por que queremos ir adiante e qual nossa intenção. De forma livre, dentro do pensamento visual e a partir da visão do usuário, estruturamos os tópicos principais e deixamos a vista em outro canto da sala. A partir dessas duas análises, canvas de um lado e propósitos de outro, iniciamos o planejamento do período, definindo as metas, considerando sempre o que foi colocado.

É muito dinâmico e interessante. Ao questionar a meta para o período podemos usar frases de suporte como: O que isso tem a ver com a proposição de valor que queremos; ou; como nossos parceiros serão considerados para resolver a proposição de valor; ou ainda; que canais podemos aperfeiçoar para oferecer uma entrega melhor aos clientes da proposição de valor.

É fascinante, ágil e dinâmico. No prazo de 3 horas é possível realizar toda a atividade e sair com o esqueleto do planejamento, com prazos e pessoas responsáveis. Recomendo.

Se você deseja conhecer melhor a linguagem de modelos de negócios a partir do Canvas de Alex Osterwalder, sugiro participar de um de nossos próximos cursos, em São Paulo na ESPM e em Florianópolis, com a Clear Educação.

O carro azul, a Kodak e modelos de negócios

Pense em um carro azul de determinada marca que a partir desse momento na sua frente sempre aparecerá carros da cor azul da marca selecionada. Decida-se por fazer uma viagem para determinado local que todas as mídias estarão falando desse lugar específico. Quantas vezes nos deparamos com essa situação. Não conhecemos um assunto ou tema, alguém evidencia tal tema no nosso meio ou entorno e de repente tudo parece falar disso.

Assim foi para mim o tema “modelos de negócios”. Nunca tinha ouvido falar ou lido nada a respeito. A uns tempos atrás, por conta de um tema que procurava para elaborar minha dissertação de mestrado, fui sugerida a estudar modelos de negócios. Disse eu a essa pessoa: Modelos o quê? Não seria plano de negócios? Ela me respondeu. Não, modelos de negócios. Eu não fazia ideia do que se tratava. Entrei de cabeça. Em um mês eu tinha o mapa do processo, os principais artigos e pesquisadores de destaque no mundo. Passei a usar as redes sociais para encontrar o que procurava e a cada dia agregava mais uma pessoa, mais um artigo, mais um pesquisador.  Fantásticas descobertas que culminaram com a publicação de uma dissertação, originaram vários artigos, workshops ministrados e muita, muita conversa sobre tema. E que agora faz parte do meu dia a dia.

Se você conseguiu chegar até aqui, ótimo. Afinal, do que se tratam modelos de negócios?  Os anos noventa foram marcados pelo surgimento de um novo espaço conceitual decorrente da pulverização e acessibilidade à internet, que resultou em significativas transformações na sociedade, na forma de realizar negócios, no relacionamento entre as pessoas e na aproximação de mercados. Esse novo espaço conceitual trouxe a exigência de mudanças na forma de organizar os negócios que surgiam e que precisavam ser modelados sob uma nova ótica uma vez que critérios adotados na era industrial já não podiam ser considerados nesta nova era do conhecimento. Como resultante desse processo, houve o surgimento de empresas que iniciaram suas transações comerciais baseadas no ambiente virtual. Naquele momento, essa forma de transação originou o termo “modelo de negócio” por se tratar de um ambiente diferente do até então existente. Com o passar do tempo e a banalização deste tipo de comércio, identificou-se que qualquer negócio tem um tipo específico de modelo, alguns formando determinados padrões, outros abrindo novos mercados e inovando. Mas para qualquer negócio, existe um modelo.

É o caso da Xerox que criou um novo modelo de negócio, ao iniciar a comercialização de máquinas copiadoras, cedendo os equipamentos e ganhando na venda dos tonners e papeis especiais. Ou da Nespresso, que cria um mercado doméstico para o café expresso, e por meio da patente de um sache, fideliza seus clientes. Mohamed Yunus cria um novo modelo de negócio quando implanta o serviço de microcrédito para população de baixa renda pelo Grameen Bankem em Bangladesh. Podemos citar ainda a criação de um mercado totalmente novo no caso do Google e a criação dos anúncios  AdWords  através da internet como proposição de valor ao cliente.

Assim, de acordo com o autor Alex Osterwalder modelos de negócios descrevem a lógica de como uma organização cria, captura e entrega valor aos seus clientes.  Ou podemos dizer de outra forma: é a representação dos processos de uma empresa de como esta oferece valor aos seus clientes, obtém seu lucro e se mantém de forma sustentável ao longo de um período de tempo.

A inovação em um modelo de negócio não surge ao acaso. É algo que deve ser administrado e monitorado, estruturado em processo e utilizado para alavancar o potencial criativo de uma organização. Requer habilidade e destreza para lidar com incertezas e com opiniões contrárias. O surgimento de uma boa solução requer tempo, dedicação e uma equipe plenamente motivada. Para tanto existem técnicas e uma linguagem que pode ser estudada e aplicada no dia a dia. Alex Osterwalder, num processo de co-criação com mais 470 praticantes da metodologia ao redor do mundo, disponibilizou e tem difundido no que chamamos de Canvas, um quadro que apresenta nove blocos e que representa os processos organizacionais. A partir da prática do design thinking, é possível criar, modelar e idealizar modelos de negócios inovadores. Há um ano venho apresentando isso em cursos, palestras e workshops entre São Paulo e Florianópolis, além de adotar a mesma metodologia em processos de diagnóstico organizacional, como identificação de processos internos na empresa e até mesmo como base para o planejamento organizacional. E posso afirmar que funciona. Os resultados são surpreendentes e motivadores.

E o que dizer da Kodak x Fujifilm? Bem, isso é tema para um workshop, mas basicamente a Kodak não mudou o seu modelo de negócio vindo a quebrar enquanto que a Fuji (não mais só filmes) alterou completamente seu modelo, incorporando outras variáveis, inclusive cosméticos, e permanece competitiva e lucrativa desbancando o império da concorrente Kodak.  E você, vai ficar esperando também a concorrência suplantar a sua empresa?

Verifique neste site as nossas próximas turmas de cursos sobre modelos de negócios e participe. O resultado é surpreendente.