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Plataforma de negócios: o que são e como impactam o mercado

As empresas do tipo plataforma de negócios mudaram a dinâmica da economia e obrigaram muitos gestores a saírem da caixa para não serem impactados pela disrupção digital. Elas romperam com o formato linear dos modelos tradicionais e criaram um verdadeiro ecossistema em torno das suas plataformas. O que fazem de diferente? Basicamente criam valor facilitando trocas entre dois ou mais grupos diferentes, geralmente consumidores e produtores.

Para que essas transações aconteçam, as empresas do tipo plataforma de negócios criam comunidades e mercados com efeito de rede que permitem que os usuários interajam uns com os outros e façam transações. Ou seja, existem duas partes interessadas: a primeira conta com um produto ou serviço para oferecer, já a segunda tem interesse em adquirir esse produto ou serviço.

Organizações exponenciais que incluíram a plataforma de negócios em sua cadeia de valor entraram para a lista das maiores (e mais inovadoras!) empresas globais. Google, Facebook, Apple, Uber e Netflix são algumas delas.

Plataforma de negócios, um modelo antigo

Até aqui você já deve ter olhado para a sua própria experiência como usuário recorrente de plataforma de negócios. Afinal, quem é que não gosta de maratonar uma série em um feriadão? Quem é que resiste a uma promoção de livros? Isso tudo sem contar na facilidade de conseguir um carro quando você está atrasado para aquela reunião.

O hábito de conseguir serviços com poucos cliques é novo, mas a plataforma de negócios é um modelo antigo. Vamos pensar juntos: qual o lugar que você vai quando precisa comprar sapatos, fazer supermercado e almoçar sem se preocupar com a condição do tempo ou a falta de estacionamento? Acertou quem respondeu o shopping center.

A estrutura não passa de um grande centro comercial que aproxima lojistas de diferentes segmentos. Esses empresários pagam para utilizar o espaço e os consumidores podem centralizar as suas compras em um só lugar. Nesta equação todo mundo sai ganhando: o dono do shopping, os lojistas e os consumidores.

Existem centenas de shopping centers no país. Uns faturam mais que os outros. O segredo do sucesso neste ramo é atrair participantes dos dois lados: lojistas e consumidores.

O modelo plataforma de negócios ganhou uma forte aliada com a chegada da internet. Vinte anos depois, as ferramentas tecnológicas estão mais acessíveis e a população conectada aumentou em escala global. Surgiram marketplaces de produtos, serviços e também empresas que conectam profissionais com interesses comuns. Tudo isso tendo a plataforma como base. No entanto, o que não mudou foi o desafio dessas empresas – o de estimular transações entre os dois lados.

Plataforma não é uma ferramenta tecnológica

Plataformas são modelos de negócios e não apenas uma ferramenta tecnológica. É comum utilizarem o termo para se referir a aplicativos para celulares ou websites, mas uma plataforma não é apenas um site ou uma ferramenta tecnológica. É um modelo de negócio que cria valor aproximando produtores e consumidores.

Essa confusão ocorre principalmente em empresas que oferecem SaaS (Software as a Service). Não que uma startup que comercializa softwares não possa ser (ou se transformar) em uma organização exponencial, mas a maioria delas entrega valor por meio de um produto e não cria conexões por meio de redes. Da mesma forma, não contam com a estrutura de custos que torna o modelo plataforma de negócios bem-sucedidos.

As empresas lineares criam valor na forma de bens ou serviços e distribuem para um cadeia de suprimentos até chegar no consumidor final. Independente de ser uma empresa linear que fabrica calçado ou que oferece pacote de assinatura de tv a cabo como a HBO.

Plataforma de negócios é um modelo em expansão

No início do texto citamos o Google, o Facebook e a Apple como exemplos de empresas plataforma de negócios bem sucedidas. Contudo, a grande verdade é que elas são apenas a ponta do iceberg. As plataformas estão crescendo de forma acelerada e encabeçando a lista das marcas mais valiosas segundo a revista Forbes.

E engana-se quem acha que o sucesso dessas empresas acontecem apenas nos Estados Unidos. Alibaba, Tencent, Baidu e Rakuten estão conquistando o mercado  chinês e grande parte da Ásia. O Alibaba, por exemplo, controla até 80% do mercado chinês de comércio eletrônico, enquanto o Baidu tem mais de 70% da pesquisa chinesa. A Tencent atualmente a empresa mais valiosa da Ásia, tem quase 850 milhões de usuários em sua plataforma de mensagens WeChat e é considerada por muitos como a maior empresa de jogos do mundo.

No Brasil várias empresas no modelo plataforma de negócios surgem a cada dia. A Beefind, por exemplo, conecta consultores com empresas que buscam esse tipo de profissional para atuar em seus projetos. Em dois anos de mercado já conta com 500 usuários cadastrados e já facilitou diversas negociações.

E você, já utilizou alguma plataforma de negócios? Divida conosco sua experiência!

Grandes empresas x startups: o que essa comparação ensina ao mercado

Com a palavra “inovação” aparecendo em diversos locais, é natural que os gestores de diferentes áreas se tornem mais atentos em relação a mudanças do mercado. Steve Blank, professor emérito de Stanford e UC Berkeley e uma autoridade em empreendedorismo, traz a questão da cobrança excessiva de que “é preciso inovar”, mas de que pouco se fala do que está impedindo isso de acontecer. Inclusive, alerta para duas premissas muito importantes neste quesito: um startup não é uma “versão menor” de uma grande empresa. Da mesma forma, grandes empresas não são “versões maiores” de startups.

O que isso significa? Que ambas têm características distintas e de que não é preciso haver uma padronização sobre “inovação”. Startups trabalham de uma forma e grandes empresas talvez precisem ir por um caminho diferente. No entanto, há diversos obstáculos que podem ser superados quando uma olha para outra. São processos, metodologias e lideranças, por exemplo, que podem funcionar muito bem em uma e, por isso, podem ser incorporados ou personalizados em grandes empresas.

Steve Blank, para esclarecer a questão, explica que uma startup é uma organização temporária com o objetivo de procurar e encontrar um modelo de negócio com possibilidade de escalar e ser replicável. . Em contrapartida, grandes empresas contam com  modelos de negócios testados e validados e em vez de “procurar e encontrar”, elas o executam.  Por essa razão, é que nem sempre é tão fácil trazer ações criativas, inovadoras e disruptivas.

Quando se fala em inovação para grandes empresas há uma barreira bem clara: os modelos de negócios comprovados. Não é mais preciso ir atrás de um norte, como em uma startup, pois já se tem um guia para criar produtos e serviços. Porém, o que acontece é que as equipes absorvem isso como uma máxima imutável. É um dado que precisa ser executado todos os dias. As métricas de sucesso e recompensa estão baseadas nisso. Então, como inovar em um cenário assim?

Inovar é caótico, confuso e incerto. Neste quesito, as ferramentas e mindset das startups conseguem agir de forma rápida até mesmo em uma mudança de cultura interna.

O que grandes empresas podem aprender com startups

Primeiro, é preciso desmistificar a imagem de que startup não tem disciplina. A inovação requer organização. Blank e Pete Newell ensinam que para inovar é preciso uma arquitetura baseada em evidências, com processos funcionando de forma ágil e priorização de problemas, ideias e tecnologias. A Inovação Lean, que pode ser extraída de Lean Startup, um método que evita desperdícios para entregar rapidamente qualidade, conhecimento e prática, pode ser adaptada para grandes empresas.

Na Inovação Lean, há seis etapas que conseguem ser assimiladas por grandes empresas. O que mostra, mais uma vez, que não é preciso se tornar uma startup para inovar, mas entender dentro do seu contexto que há ferramentas que podem contribuir com um objetivo fora do tradicional.

1. Abastecimento: formatar um período de dias no qual um grupo criará um apanhado de problemas, ideias e tecnologias que devem ser investidas.

2. Curadoria: os responsáveis por inovar vão para a rua. Eles saem da zona de conforto do escritório e vão até clientes e colegas. Isso possibilita identificar novos problemas, variações de uma necessidade, soluções que cabem dentro de cada orçamento, etc. Com isso, é possível prototipar, começar com o Minimum Viable Product‎, o chamado MVP.

3. Priorização: a lista de ideias é refinada de acordo com a pesquisa anterior, no qual são avaliadas questões técnicas, legais, orçamento, entre outros. Nesta etapa, os projetos são categorizados, o que diz respeito ao quanto será investido, por quanto tempo e sua viabilidade.

4. Soluções e testes: depois que as ideias são priorizadas, a equipe de inovação procura por soluções e começa a testar hipóteses, sem medo de falhar.

5. Incubação: com a hipótese validada, começa a construção de fato de um MVP e o alinhamento da integração da equipe. Para que isso aconteça, é essencial uma liderança que garanta recursos e orientação.

6. Integração e reestruturação: Após a validação dos testes,  a solução dá os passos iniciais na integração dentro das grandes empresas. Aqui também são corrigidos desvios que são rapidamente reestruturados.

De quais outras formas startups podem ajudar grandes empresas?

Existem ainda outros conceitos que podem ajudar grandes empresas. São abordagens e ferramentas de startups que têm tido bastante sucesso.

●  Equipe enxutas: não há um número pré-determinado por projeto, mas não se chega até dez pessoas. Se necessário, a empresa deve dividir o projeto em fases.

●  Carreira em T: profissionais têm sido mais valorizados por uma combinação interessante de conhecimento em vários assuntos, mas com profundidade e expertise em um deles.

●  O erro faz parte da inovação: é preciso experimentar. Para isso, o medo de errar não deve fazer parte da equipe. Pelo contrário, significa insumo para tentar novamente.

●  Propósito: um projeto, serviço ou produto deve estar baseado na resolução de problemas reais.

Como bônus, as chamadas “lições aprendidas” para inovar em grandes empresas por Steve Blank:

●  Inovar em grandes empresas é mais complexo do que em uma startup;

●  KPIs e processos precisam ser inovadores e responsivos, não baseados somente em execução repetitiva;

●  Cada vez que um processo de execução entra na empresa, a inovação se torna mais distante;

●  As grandes empresas precisam mais do que entender e falar sobre inovação, mas obter ferramentas e colocar em prática;

●  É fundamental políticas, procedimentos e incentivos com foco em inovação.

Quer mais dicas de como grandes empresas podem adotar de forma eficaz métodos de uma startup (sem precisar se tornar uma)? Fale conosco!

Business design: apostem suas fichas nessa abordagem

Nos textos sobre Gestão do conhecimento falamos que um uma empresa inovadora não se faz apenas com tecnologia de ponta, mas também pela mente das pessoas que estão dispostas a promover a mudança. Esse combo alinhado a metodologias que auxiliam na coleta e análise de dados impulsiona o desempenho da equipe, otimiza os resultados e cria soluções para facilitar o dia a dia nas empresas, além de entregar valor ao cliente. Se esses objetivos juntos fizeram você lembrar dos artigos sobre Design Thinking e também no processo produtivo das organizações exponenciais, hoje ainda vamos relembrar  um novo conceito: o business design.

A própria palavra design já explica boa parte do trabalho de um business design. Em tradução livre, o termo significa “desenho” e vem do verbo designare que nada mais é do que traçar, marcar ou mostrar uma direção. Nas palavras de Michael Eales, business designer da Business Models Inc., um profissional que atua neste segmento está preparado para aplicar princípios tanto do design quanto da administração de negócios. Ou seja, é utilizar o conhecimento das duas áreas para criar novas abordagens operacionais e desenvolver processos mais fáceis de executar, principalmente quando se tratar de projetos complexos.

Um profissional do business design pode ser contratado sempre que um novo produto ou serviço for lançado ou ainda quando surgir necessidade de reinventar os que já estão no mercado. Isso porque os profissionais da área partem do princípio que as várias etapas de um negócio, desde a ideia inicial até o lançamento, são hipóteses que podem ser prototipadas e melhoradas depois de vários testes.

Business design, governo e atendimento aos cidadãos

Michael Eales e sua equipe conseguiram bons resultados ao trabalhar com algumas agências governamentais da Austrália. Eles partiram da premissa de que os problemas que o governo tentava resolver precisava de uma abordagem diferente das que levaram à situação atual. Para tanto, Eales convidou os líderes para olhar a questão com a mentalidade de um iniciante, o que muitas vezes levou a administração pública a passar um tempo com os cidadãos entendendo as suas reais necessidades.

Em entrevista ao Singularity Hub, ele contou que o Departamento de Indústria da Austrália passou por alguns problemas financeiros que obrigou duas áreas diferentes do departamento a se agruparem: uma era mais voltada para o financiamento de empresas e a outra estava focada no crescimento dos negócios. Dessa forma, enquanto os primeiros tendiam a dizer “sim” para ajudar os empresários; a segunda dizia “não” por conta do orçamento limitado. Esse cenário é ou não é uma boa oportunidade para contratar um business designer? Foi então  que a equipe de Eales entrou em ação. Eles colocaram os dois grupos para conversar diretamente com os empresários e entender como esses gestores se viravam para conseguir o financiamento, mas sem deixar de se preocupar com os outros recursos oferecidos pelo governo.

O resultado desse trabalho foi o surgimento na Austrália do the Entrepreneur’s Infrastructure Programme (em tradução livre: Programa de infraestrutura do empreendedor). Nele, o governo primeiro concede suporte para as organizações se tornarem mais competitivas para só depois falar sobre financiamento. Entre os auxílios oferecidos podemos citar: assessoria de negócios, ajuda para pequenas e médias empresas para comercializar novos produtos e disponibilização de mentores para ajudar esses profissionais a identificar quais os entraves que impedem o crescimento dos negócios.

Eales e sua equipe por meio da abordagem do do business design conseguiu com que as agências e escritórios públicos dialogassem diretamente com as empresas e reduzissem a complexidade que norteiam os financiamentos. É uma forma arrojada de recriar um modelo de negócio que ainda rendeu o prêmio Design Pioneer award para eles.

Gostou de saber mais sobre o business design? Veja aqui como estamos aplicando esse conceito no desenho de novos modelos de negócios. Ficou interessado? Faça um contato conosco.

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Organizações exponenciais são sinônimo de empresas inovadoras!

Como as organizações exponenciais têm criado inovação num cenário tão ágil e repleto de mudanças? Justamente por se tratar de um modelo disruptivo. Não é fácil imaginar como elas podem existir, afinal, estamos ainda muito imersos em gestões conservadores e que, apenas aos poucos, estão começando a procurar por ferramentas e metodologias que vão além dos livros clássicos de administração. Mas, a principal resposta está no chamado propósito transformador massivo. É ele que será o responsável por assumir o timão do navio. Por sua vez, a cultura de inovação criará um ambiente que estimule mudanças e muita criatividade.

A cultura da inovação é um dos pilares das organizações exponenciais e, por outro lado, uma é consequência da outra. Vamos explicar melhor. Um negócio disruptivo, que fuja de processos burocráticos ou funções engessadas, precisa de bastante criatividade e propósito por trás. Mas como adquirir isso em uma empresa? A partir de reflexões que vão desde o relacionamento entre as pessoas até o cenário profissional. É um comportamento que se torna um exemplo e que, na sequência, se transforma em inspiração. Para isso, é preciso de desapego. Assim como arrumar o armário, ao adotar uma cultura de inovação é preciso tirar teias de aranha e se desfazer das roupas que não servem mais.

Nesse processo de arrumação, há algumas boas práticas que podem ajudar a cultura de inovação a se disseminar, tomando conta de pensamentos, atitudes e, como resultado, modificando ambientes profissionais. O aperfeiçoamento pode estar logo ali, em uma ação estratégica. Aqui, entram alguns itens importantes e que precisam de comprometimento da empresa. Não adianta nada querer ser uma das organizações exponenciais inovadoras e não adotar as seguintes propostas:

  • descentralização de decisões, autonomia nem sempre é fácil de lidar para os chefes. Lembre-se, aqui, estamos falando de líderes;
  • outro posicionamento relevante é formar lideranças autônomas entre os próprios colaboradores;
  • comunicação transparente, para todos e em diversos momentos. O conhecimento só se dá com confiança e trocas. Por essa razão, a informação deve ser crível e proporcionar o desenvolvimento do time;
  • o processo está indo bem? Hora de reavaliar. Pode parecer sem sentido, mas a acomodação é um dos maiores inimigos da inovação. Em um mundo em que as transformações acontecem em segundos, os modelos de negócios precisam passar por processos de análise e correções de percurso a todo instante.

Quais os diferenciais das organizações exponenciais?

Nas organizações exponenciais, você pode esquecer daquele fluxo sem fim: demandas que passam por colaboradores, para supervisores, depois até gestores e, talvez, consigam a atenção do CEO. Há um empoderamento do profissional. Isso funciona muito bem quando focamos na capacidade de transformação das pessoas. As mudanças são dinâmicas. Nisto é que mora um dos destaques do crescimento exponencial: cada um se torna parte de um crescimento que não envolve somente a empresa, mas a si próprio.

Quando as organizações exponenciais colocam o indivíduo no centro de suas preocupações, tornam os processos mais colaborativos e democráticos. Além disso, as estruturas homéricas e grandiosas de equipes não são mais uma vantagem, mas um obstáculo a ser superado. O modelo de negócio é dinâmico e, portanto, precisa de alternativas que fogem do convencional: criar redes de profissionais autônomos ou terceirizados, movimentar o ecossistema do setor, receber, de forma preditiva, as informações dos clientes .

Falhar também não é mais um problema nas organizações exponenciais. Falhar traz conhecimentos poderosos. Só erra com sabedoria quem pode testar e, isso significa, reduzir custos com desenvolvimento e lançamento de produtos e serviços fadados ao fracasso. Testar é um verbo que deve entrar nesse novo mindset de forma consistente. Experimentar faz com que os envolvidos consigam coletar dados de usuários betas e promover melhorias nos lançamentos que não serão rejeitados pelo mercado. Na verdade, a maior possibilidade é de que seja gerada uma experiência satisfatória. Por qual razão? Porque antes existiram falhas e, na sequência, correções e aprimoramento. Não é o erro pelo erro mas sim gerar o aprendizado. Ou o que comumente de chama “learning by doing”

O que faz das organizações exponenciais negócios disruptivos?

Arriscar não é para todos. O mesmo serve para inovar. Em razão disso, as organizações exponenciais se destacam como negócios disruptivos. Elas sobrevivem porque acompanham a transformação digital, os novos comportamentos e conseguem, com fluidez, modificar-se para atender o indivíduo. Agora, aqueles que nadaram, conseguiram certo lugar ao sol, mas depois tiveram que se retirar do mercado, possuem algo em comum: não acreditaram e investiram nas inovações.

Para simplificar, quais seriam os pontos-principais dessa dupla de inovação e organizações exponenciais? Alguns deles:

  • mudar não é motivo para medo. Independentemente do seu tamanho, as mudanças são vistas como oportunidades e não como dor de cabeça. Pensar grande é uma das motivações para mudar para (muito) melhor;
  • a hierarquia perdeu seu reinado. Flexibilidade, processos que não seguem uma “linha padrão” e que passam longe de fluxos conservadores;
  • gestão de equipes e controle passam longe da visão tradicional do chefe “acima de tudo”, há o uso de ferramentas para tais fins, mas com flexibilidade, autonomia e agilidade promovidos pelo suporte da tecnologia;
  • tecnologias são amigas. Nada de ficar com medo de novas tecnologias: de forma inteligente, é fundamental identificar como as soluções tecnológicas sozinhas ou combinadas podem otimizar, criar e inovar.

Quer conhecer mais sobre organizações exponenciais e outros assuntos que tratam de inovação e negócios disruptivos? Acesse ao blog ou deixe uma mensagem com sua dúvida ou sugestão! Conheça os nossos cursos presenciais clicando aqui

Foco no cliente: do planejamento ao feedback

Ao realizar uma busca rápida no Google com o termo “foco no cliente”, em apenas
70 segundos é possível ter acesso a mais de 2 milhões de páginas sobre o tema com dicas para colocar o conceito em prática e também inúmeras literaturas sobre o assunto. Se você ainda não está muito familiarizado com o termo, podemos resumi-lo como sendo “uma forma de repensar a relação com o público-alvo, investindo tempo e recursos não apenas para entender o que eles precisam, mas também para entregar o que eles desejam”.

No entanto, o objetivo final de quem trabalha com foco no cliente não é muito diferente de quem atua com o produto ou serviço no centro da estratégia, ou seja, gerar lucratividade de forma sustentável a longo prazo. Mas, se a meta é a mesma por que as empresas devem empregar recursos nesta metodologia? Trabalhar essa visão despende mesmo mais tempo? Continue a leitura do artigo e entenda essas e outras questões

Quais são os desafios de trabalhar com o foco no cliente?

O professor de marketing Peter Fader no livro Foco No Cliente Certo – Como Repensar A Relação Com o Cliente e Dedicar-se Àqueles Mais Valiosos quebra o paradigma de que os clientes têm sempre razão. Para ele, trabalhar com a visão do “client first” exige que as empresas entendam que nem todos os clientes são iguais, tenham um compromisso de identificar quais são os mais importantes e, principalmente, saibam empregar recursos para entregar o que esses clientes desejam.

Em resumo: enquanto os gestores que trabalham com o foco no cliente conseguem identificar a diversidade da sua base, quem trabalha com o produto no centro da estratégia entende que todos os consumidores são iguais. E isso está longe de ser uma afirmação verdadeira. Afinal, toda empresa quer ser reconhecida como uma corporação amigável e de credibilidade que, não apenas declara que o cliente tem sempre razão, mas que realmente acredita nisso. Correto? Não necessariamente.

Fader é enfático ao afirmar que “Os clientes certos têm sempre razão” e que, portanto, existe uma forma diferente de trabalhar com cada grupo de consumidores: uns necessitam mais e, consequentemente, outros menos. Não se trata apenas de ser amigável com as pessoas, mas de criar uma estratégia em que os produtos e serviços estejam alinhados com as necessidades dos cliente mais valiosos com o objetivo de gerar lucro de forma sustentável. Saber direcionar o recurso financeiro e intelectual da empresa para identificar esses grupos e personalizar a experiência de compra é o grande desafio de quem faz negócios com a premissa do “cliente first”.

Cases de sucesso de empresas que trabalham com foco no
cliente

No livro, Peter Fader apresenta ainda cases como a Amazon, IBM e Netflix que têm conseguido bons resultados trabalhando com foco no cliente. Ele explica como essas empresas colocaram o consumidor como centro da estratégia para melhorar seus rendimentos e também como outras organizações como a Costco, que embora ajude os seus clientes a economizar dinheiro, não atua com a visão do “Client first”. Assim como a Apple.

Inclusive o autor lembra que o iTunes levou bastante tempo para incluir a ferramenta de recomendação. Por outro lado, a Amazon já utilizava o histórico de compras para sugerir livros e outros produtos há muito mais tempo.

E por falar na varejista online, ela é um grande case de sucesso de empresas que trabalham com foco no cliente. Na Amazon, todo o processo tem como ponto de partida a necessidade do consumidor. Não estamos falando apenas de uma boa experiência de compra com uma entrega eficiente, mas na confiança que os consumidores depositam na empresa. Eles sabem, por exemplo, que podem usufruir de benefícios como frete grátis para contas prime, ter acesso a avaliações positivas e negativas dos produtos, utilizar ferramentas de pesquisa dentro dos livros, entre outros.

Existe um caminho para chegar neste patamar e o primeiro passo é decidir qual é o cliente principal do seu negócio.

Estratégia da Amazon para atuar com foco no cliente

Não é verdade que a Amazon conta apenas com um grupo de clientes, não é mesmo? Além dos consumidores diretos, também podemos citar vendedores, empresas e fornecedores de conteúdos. No entanto, a estratégia da varejista está claramente direcionada em ser a organização mais focada no consumidor de toda a rede. Embora haja reclamações (e até processos) de vendedores que contam com vitrines hospedadas na plataforma, a fidelidade dos consumidores diretos têm contribuído para a valorização cada vez maior das ações da loja online.

Definir qual o cliente certo é um grande desafio para as empresas. Há inclusive aquelas onde o grupo mais importante gera receita muito baixa e, portanto, a gestão opta por tratar todos com a mesma importância. No entanto, trabalhar dessa forma pode ser um problema no futuro.

Quando uma organização decide não direcionar a estratégia do negócio para um público principal está assumindo um risco: de que uma nova empresa surja com estratégias voltadas para seus clientes e acabe ficando para escanteio.

Abaixo, confira quatro passos para iniciar um planejamento com foco no cliente.

1. Identifique um cliente principal

É preciso focar em um público que não apenas gere lucro, mas também que esteja alinhado com a visão da organização. Em resumo, o cliente principal deve ser escolhido de acordo com três dimensões básicas: perspectiva – que engloba a cultura de inovação; capacidade – os recursos produtivos da empresa; e o potencial lucrativo, a receita gerada por cada cliente.

2. Entenda o que cliente principal valoriza

Analisar dados que possam levar a gestão a conhecer as necessidades dos clientes também é um grande desafio para quem trabalha com foco no cliente. Isso porque nem sempre ele sabe do que precisa. Em uma mesma fatia de mercado há quem prefira o menor preço, aprecie o bom relacionamento entre empresa e consumidor e ainda aqueles que valorizam mesmo as ferramentas tecnológicas utilizadas.

Como atender essas pessoas com eficácia? A resposta “monitorando suas compras e preferências” pode até ser meio óbvia, mas a verdade é que o estudo desses dados é apenas o começo. É essencial ainda observar o hábito de consumo, enviar pesquisas para os consumidores e ficar de olho em estudos de mercado, como os publicados pelo Think with Google.

3. Adote o modelo de negócio com foco na necessidade do cliente

As duas etapas anteriores vão nortear o modelo de negócio da sua empresa. Se o cliente principal valoriza preços mais baixos, deve haver uma preocupação constante em negociar com fornecedores, além de olhar com muita cautela para a comercialização e distribuição dos produtos. A rede de supermercado Walmart trabalha dessa forma.

Já se os consumidores valorizam a especialização do conhecimento, uma empresa para se observar como modelo é o Google. Lá a divisão de pesquisa e desenvolvimento do produto recebe mais recursos, enquanto as demais áreas atuam como setores de apoio. Embora existam muitas centrais de P&D pelo mundo, elas não são responsabilizadas pela receita da empresa. Para assumir esse compromisso existe o departamento de vendas.

4. Crie um fluxo de trabalho interativo

Não importa quão bom e lucrativo seja o seu modelo de negócio, os hábitos de compras e necessidades dos clientes uma hora ou outra vão mudar, novas tecnologias chegarão e o processo da sua empresa deve facilmente se adaptar a essas alterações. Assim, a análise das forças e ameaças devem ser constantes, afinal são elas que identificam os desejos dos clientes principais e também os lucros que eles geram para o negócio.

Manter um espaço interativo e aberto para toda equipe facilita e muito edições no planejamento empresarial com foco no cliente. Não importa se você vai contratar um sistema de ponta ou utilizar planilhas no excel, o que não pode faltar é um time direcionado para o mesmo objetivo e indicadores de desempenho.

A sua empresa está preparada para trabalhar com foco no cliente? Divida a sua experiência conosco nos comentários!

Estratégias organizacionais e modelos de negócio

Captura de tela 2015-07-03 09.24.27Uma estratégia organizacional provém da vivência militar, cuja ideia define o planejamento, execução, monitoramento e avaliação de recursos disponíveis para o alcance de um fim pré-determinado. No âmbito empresarial, significa estabelecer objetivos, metas e destinar recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, etc.) para a realização destes fins, para que se possa concretizar a missão da organização e gerar os lucros esperados.

Modelos de negócios e estratégia organizacional

Quando uma empresa define sua estratégia organizacional, ela está destinando a sua atividade comercial um valor único que, independente da concorrência, fará com o empreendimento se destaque no mercado pela forma com que aloca recursos e designa responsabilidades para a criação de sua vantagem competitiva. Pois bem, é neste momento que haverá a definição do modelo de negócios, quando se estabelece a forma de como criar, capturar e entregar valor para o seu segmento de cliente. Mas como criar todo este ambiente organizacional coerente e sinérgico para que os resultados sejam positivos?

Como adequar o modelo de negócios à estratégia organizacional

O primeiro passo para que se possa definir uma estratégia organizacional e assim criar um modelo de negócios que seja coerente com o cenário em que a empresa se encontra, é realizar toda a análise do ambiente interno e externo da empresa. E para isso, uma  das técnica bem utilizada é a Análise SWOT, onde as ameaças e oportunidades, assim como os pontos fortes e fracos, serão detectados a fim de que se obtenha um cenário próximo à realidade e que as decisões a serem tomadas sejam feitas com base em informações coerentes.

A partir da análise dos dados obtidos será possível detectar os concorrentes, atentar-se para possíveis dificuldades ou oportunidades econômicas, sociais e culturais, dentre outras tantas questões que permitirão a um empreendimento apresentar-se no mercado de maneira inovadora e única. É através da sinergia entre estratégia organizacional e modelo de negócios que será possível criar  experiências e destacar-se no mercado tão competitivo.

Safari de Estratégia e Oceano Azul

Captura de tela 2015-07-03 09.26.37Dentre algumas  estratégias organizacionais praticadas, algumas das mais conhecidas do cenário corporativo são “Safari de Estratégias” e a “Estratégia do Oceano Azul”. A primeira, criada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, estudiosos das ciências administrativas, afirma que uma estratégia está diretamente ligada, e em constante interação, com os ambientes internos e externos de uma organização. Dentre suas definições estão a de que as ideias relativas ao Planejamento Estratégico podem ser divididas em dez escolas divididas em três grupos, cujas estratégias estão ligadas a seus modelos de negócios.  Já a segunda, desenvolvida pelo coreano Chan Kim e pela professora francesa Renée Mauborne, tem como visão o crescimento organizacional sustentável e lucrativo. De acordo com esta teoria, as estratégias deverão ser bem planejadas, inovadoras, executadas com maestria e, o mais importante, deve ser capaz de alcançar aquilo que os concorrentes não enxergam para aumentar a percepção de valor dos clientes. A partir do conhecimento do seu  concorrente, a organização deverá revisar suas estratégias e altera-las para que navegue em um oceano azul, isto é, com uma concorrência irrelevante.

Bem, agora que você já sabe um pouco mais sobre estratégias organizacionais e sobre a importância de alinha-las ao seu modelo de negócios, faça já uma análise crítica de seu ambiente corporativo e verifique se a conduta de sua empresa está em sinergia com ele. E se precisar de ajuda, conte conosco!

Nota: As imagens deste post são do livro “Ferramentas Visuais para Estrategistas”, disponível em Creative Commons neste link

Corporate Venture: Algumas razões para as grandes empresas darem mais atenção ao intraempreendedorismo

Maria Augusta OrofinoChamamos de Intraempreendedor um colaborador a quem é dada a autoridade e apoio para criar um novo produto sem ter que se preocupar se o produto vai realmente se tornar uma fonte de receita para a empresa. Ao contrário de um empresário, que enfrenta risco pessoal quando um produto deixa de produzir receita, um intraempreendedor continuará a receber um salário, mesmo que o produto deixe de ser produzido.

Conhecida também como Corporate Venture, esta prática conquiste não apenas no investimento financeiro, mas também no apoio total do projeto por parte da empresa com tecnologia, ferramentas de gestão, força da marca etc. Apesar de trazer inúmeros benefícios, o Corporete Venture ainda é praticado por poucas empresas. Talvez o primeiro empecilho seja justamente o conhecimento destes benefícios.

Como sua empresa lida com os empreendedores internos?

6 razões para que grandes empresas incentivarem o intraempreendedorismo:

1 – Incentivo à inovação

Pessoas altamente qualificadas trabalham diariamente nas grandes empresas, porém estão submetidas a uma série de regras estabelecidas para que o dia a dia corporativo seja produtivo e lucrativo.  Ao oferecer tempo e recursos para que os colaboradores criem novos produtos e serviços, os gestores estão se abrindo para novas perspectivas e liberando a criatividade dos profissionais para que estabeleçam novas formas de fazer.

A inovação no modelo de negócios, bem como em processos, produtos e serviços torna as empresas mais competitivas e modernas.

2 – Melhoria contínua

Ao permitir que os colaboradores dediquem parte do dia a dia de trabalho para perseguir seus interesses, as empresas geralmente são surpreendidas com melhorias em seus processos, pois os profissionais têm mais espaço para a experimentação e estão mais abertos às tentativas e erros.

3 – Ganho de mercado

Com a criação de novos produtos e serviços, a empresa que incentiva o intraempreendedorismo consegue se manter relevante, oferecendo novidades que vão de encontro com as demandas do mercado. Também consegue ter mais know-how para responder mais rapidamente as transformações que o mercado sofre.

4 – Atração e retenção de talentos

As áreas de recursos humanos de empresas dos mais variados segmentos de mercado enfrentam problemas com atração e retenção de talentos, especialmente em áreas ligadas à estratégia de negócios, tecnologia e marketing. Ao ter a chance de desenvolver novos produtos e serviços, os colaboradores passam a se engajar mais e se sentirem mais motivados a permanecerem por mais tempo no quadro de talentos da empresa, diminuindo assim o turnover e a escassez de mão de obra.

5 – Desenvolvimento do espírito de equipe

Um dos grandes desafios da gestão de pessoas é fazer com que os profissionais trabalhem mais em equipe e, com isso, entreguem melhores resultados. Com um bom programa de incentivo ao intraempreendedorismo é possível incentivar a colaboração, formando times para a elaboração de novas ideias que possam a se tornar negócios.

6 – Blindagem contra queda de faturamento

Ao ter inúmeras possibilidades de se posicionar no mercado com os produtos e serviços criados pelos funcionários a um custo relativamente mais baixo do que a aquisição de outras empresas, as organizações que investem em intraempreendedorismos conseguem se manter competitivas também em tempos de recessão.

Se os produtos que tradicionalmente elas costumam produzir e comercializar sofrerem uma baixa, há opções de reposicionamento.

Sua empresa incentiva o intraempreendedorismo? Compartilhe sua experiência conosco!

Corporate venture: como sua empresa pode se beneficiar disto?

2012-10-24 05.04.14
O conceito de corporate venture ou empreendedorismo corporativo não é novo, mas a modalidade de investimento têm ganhado cada vez mais adeptos, o que significa grandes oportunidades para empresas com um perfil inovador, que tem a capacidade de propor não somente novos produtos e serviços, mas novos negócios. O corporate venture consiste no investimento de fundos corporativos diretamente em empresas startups, que pode resultar (ou não) em participação, e que além de recursos financeiros, pode também disponibilizar mentoring gerencial e de modelos de negócios.

Para as startups, empresas nascentes, mas normalmente com um perfil altamente inovador, isso representa acesso a importantes recursos, sem entretanto engessá-la em uma estrutura muito mais formal e burocrática de uma grande organização. Na verdade, trata-se de uma relação mutuamente benéfica, pois a flexibilidade e agilidade das startups confere às grandes organizações uma capacidade de inovar e propor novos modelos de negócios que possivelmente não teriam condições de prosperar em seu ambiente já estabelecido.

Impulsionando a inovação

O modelo de corporate venture se diferencia do venture capital tradicional, onde existem fundos de investimento que lidam com os riscos de novos negócios, mas que estão buscando um retorno em um determinado prazo. Além de representar um investimento direto por parte da corporação, o objetivo é muito mais de fomento à inovação e o estabelecimento de novas frentes de negócios. É comum que as startups impulsionadas por corporate venture sejam posteriormente absorvidas ou venham a integrar um grupo econômico formado pelas organizações que nela investiram.

O que ocorre na prática é uma alavancada para oportunidades de negócios inovadoras. Ambos os lados ganham, de formas que extrapolam apenas o lado financeiro. Benefícios estratégicos podem ser derivados das alianças que orbitam o corporate venture, gerando receitas adicionais e redução de custos para ambos os lados, além de permitir negócios que, individualmente, talvez não se concretizassem.

Grandes nomes

O conceito de corporate venture já existe há muito tempo nos Estados Unidos e Europa, e começa a ganhar cada vez mais força no Brasil. Cabe destacar que não está restrito a uma área específica, pois não lida tanto com a inovação sob o ponto de vista de tecnologia, mas sob a ótica de novas frentes de negócios.

Internacionalmente, nomes como Intel, IBM, Google, Telefónica e 3M são nomes consolidados no corporate venture. No Brasil, a lista conta com nomes como Braskem, Cemig, Promon, Votorantim, Odebrecht e Grupo Bandeirantes.

Pode se dizer que o corporate venture tem tido grande apelo em setores de grande crescimento. O dinamismo e capacidade de inovar que novos entrantes têm demonstrado nesses setores têm o potencial de desafiar as grandes empresas já estabelecidas. Dessa forma, o corporate venture torna-se uma forma de equalizar interesses e transformar em uma relação de ganho mútuo uma que tenderia a ser de concorrência.

Afinal, o que é esse papo de modelo de negócio?

Nos últimos três anos o tema inovação tem crescido muito no ambiente organizacional como uma forma de buscar novos mercados e ampliar a margem de lucro das empresas. Paralelo a isso temos visto o foco dos negócios sendo alterado, onde empresas inovadoras tem a atenção às necessidades de seus clientes antes de definirem que tipos de produto farão. Estamos passando por grandes transformações. Uma onda que será preciso habilidade e alguns conhecimentos para poder surfá-la.

E este é um convite que quero lhe fazer para participar de um dos nossos workshops de Inovação em Modelos de Negócios. Você já sabe o que é Modelo de Negócio?

Por modelo de negócio consideramos a representação dos processos de uma empresa de como oferece valor aos seus clientes, obtém seu lucro e se mantém de forma sustentável ao longo de um período de tempo.

Uma organização manter uma vantagem competitiva requer a combinação do desempenho de pessoas qualificadas, uma cultura organizacional focada em inovação e a utilização de ferramentas de vanguarda da tecnologia da informação para uma eficaz gestão do conhecimento. O desenvolvimento de modelos de negócio implica em colocar uma atenção nos processos internos e de infraestrutura a fim de que a organização crie valor, incluindo as variáveis de decisão, entre elas processos e métodos de prestação de serviços, fluxos de logística, administrativo e financeiro além dos processos de gestão do conhecimento.

A capacidade de inovar, de criar novos conhecimentos, sempre foi o diferencial competitivo fundamental das pessoas e organizações de sucesso. Compreender como desenvolver essa capacidade é importante para todos. Vivenciar a inovação na prática é uma experiência reveladora.

O temas que são apresentados durante o workshop de 2 dias com 16 horas de duração são: a

1. Inovação e Modelos de Negócios – A evolução do conceito de modelo de negócio e o Canvas de Alex Osterwalder – um framework para a geração de modelos de negócio.

2. Design Thinking como ferramenta para geração de novas ideias e negócios.

3. Entendimento do cliente e suas necessidades.

4. O Canvas da Proposta de Valor x Segmento de Clientes e o serviço a ser realizado (The job to be done).

2014-02-08 11.26.495. A importância da Prototipagem e o Mínimo Produto Viável.

6. Padrões de modelos de negócios.

7. Desenvolvimento do cliente – Escalabilidade e rentabilidade do modelo selecionado.

8. A Curva de valor, ambiente externo e estratégias organizacionais.

Um curso que utiliza da lógica do design como forma prática de buscar a inovação, com uma abordagem teórica, porém apoiada no conceito de “aprender fazendo” visando a habilitar os participantes a replicar a experiência em seu dia a dia.

Eu sou a facilitadora. Meu nome é Maria Augusta Orofino. Sou Mestre em Gestão do Conhecimento, especialista em Administração Pública e Marketing, Administradora de Empresa com cursos de extensão realizados na Duke University e UC Berkeley – USA e na Universidade de Barcelona – Espanha.  Além disso atuo como palestrante e facilitadora de workshops e treinamento em inovação, design thinking, modelos de negócios e desenvolvimento do cliente e consultora organizacional com + 20 anos de experiência. Nos últimos 3 anos, ministrei workshops em diversos estados brasileiros e no exterior em mais de 100 turmas e proferiu palestras  atingindo um contingente de mais de 5.000 pessoas, além de workshops in company.   Conheça aqui alguns depoimentos de pessoas que já participaram. Sou autora do blog www.mariaaugusta.com.br e co-autora do blog www.nuvem.website/guta. Co-Autora dos livros Business Model You e Ferramentas Visuais para Estrategistas.

Nossa atuação é nacional e a agenda para os próximos workshops segue abaixo:

1. Fortaleza – 28 e 29/3/2014 – Em parceria com a Action Coach

2. Curitiba – 31/3 e 1/4/2014 – Em parceria com a ANPEI

3. São Paulo – dias 3 e 4/4/2014 – em Parceria com ANPEI

4. Florianópolis – dias 11 e 12/4/2014

5. Salvador – dias 25 e 26/4/2014 – em parceria com Action Coach

6. Em parceria com a ESPM SP – – São Paulo – 15 a 17/5/2014

7. Workshops in company? Sim, caso esteja interessado em realizar este evento exclusivo para a sua equipe ou empresa, envie-nos um email que faremos uma proposta exclusiva, dentro das suas necessidades.

A geração de modelos de negócio inovadores representa uma nova fonte de vantagem competitiva considerando que pode resultar na criação de valor organizacional e na mudança da forma de fazer negócio, tornando-se um novo padrão para o surgimento de novos empreendedores de sucesso. Aguardamos o seu contato.

 

Innovation Learning Trip na California – Dia 1

Estou em São Francisco, Califórnia participando de uma missão empresarial voltada para a inovação não tecnológica. Isto é, vimos observar e aprender com quem tem inovado também em modelos de negócios, marketing e processos.

Este grupo constituído a partir de uma iniciativa da Clear Educação e Inovação para participar da primeira Innovation Learning Trip é composta por 10 empresários brasileiros. Pela equipe da Clear são mais cinco pessoas para dar o suporte e fornecer a logística necessária para que tudo funcione de acordo. Eu me incluo nesta equipe de suporte.

Chegamos a São Francisco no sábado porque ninguém é de ferro e porque gostamos de viver a cidade, com direito à city tour, visita aos principais pontos turísticos e comércio além da gastronomia local.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hoje iniciamos um curso no Center for Executive Education na Universidade de Berkeley conduzido por Henry Chesbrough e com a presença de Steve Blank, Alex Osterwalder e Brandon Barnett. Nos temas abordados podemos citar a Inovação Aberta, Modelos de Negócios, Oportunidade de novos negócios e Desenvolvimento do Cliente. A turma é composta por 50 pessoas oriundas de diferentes partes do mundo com destaque para Singapura, Korea do Sul, Japão, Estados Unidos e Brasil.

 

 

Os trabalhos foram abertos por Henry Chesbrough, o pai da inovação aberta que apresentou as seguintes premissas:

  • Boas ideias são amplamente distribuídas hoje.
  • Ninguém tem mais o monopólio do conhecimento.
  • Um bom modelo de negócio ganha e uma boa tecnologia
  • Precisamos inovar em modelos de negócios e não apenas as tecnologias, para ganhar no longo prazo
  • Nem todas as pessoas inteligentes no mundo trabalham para nós

Alex Osterwalder veio na sequencia e apresentou o canvas da proposta de valor destacando segmento de clientes x uma proposta de valor. Ele vem ampliando a importância de se definir para cada segmento de clientes uma proposta de valor específica e para tal utiliza o canvas da proposta de valor, onde do lado direito evidencia o segmento de clientes apontando as tarefas que o mesmo precisa executar, as dores caso isso não seja realizado e os ganhos, caso seja feito. No lado esquerdo, definem-se os produtos e serviços que pretendemos entregar com o modelo de negócio, que aliviarão as dores dos clientes e proverão ganhos caso sejam executadas. Osterwalder enfatizou ainda que cada modelo de negócio tem uma data para expirar. Isto é, é preciso definir em que prazo tais hipóteses serão testadas e validadas em contato com o cliente.

Brandon Bernett discutiu sobre o processo de liderança a partir da exploração de novas oportunidades de negócios considerando o contexto em que este se encontra, em quatro quadrantes: meio ambiente; economia; experiências e ecossistema. A partir do exemplo da Intel, apontou como extrair hipóteses de oportunidades e criar experiências por meio de um produto mínimo viável.

Steve Blank deu um show de apresentação. Falou com propriedade sobre o desenvolvimento do cliente abordado no seu livro 4 steps to the Epiphany.  Assim, as fases de desenvolvimento do cliente compreendem dois momentos: primeiro a iteração onde ocorre a aprendizagem e a descoberta relativa à busca de um negócio e segundo, a execução que está relacionada ao crescimento e a escala do negócio, ou seja, o crescimento do negócio em si. Abordou também a importância de se ter em mente a necessidade da prototipagem, de sair para fora do prédio e interagir com pessoas e com os clientes, buscando definir em detalhes a ponto de criar uma persona capaz de ser identificada e categorizada como um arquétipo. Além disso, ele abordou a importância dos habitats de inovação passando pelos espaços de coworking, incubadoras e aceleradoras como elementos necessários a condução de negócios inovadores.

Foi um dia com muito aprendizado com grandes oportunidades de ampliar networking e vivenciar a beleza da cidade de Berkeley, fonte de tanto conhecimento.