“Modelos de Negócio descrevem a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor (via @AlexOsterwalder) #bmgen

Origem

Os anos noventa foram marcados pelo surgimento de um novo espaço conceitual decorrente da pulverização e acessibilidade à internet, disseminada pelo world wide web (www) que resultou em significativas transformações na sociedade, na forma de realizar negócios, no relacionamento entre as pessoas e na aproximação de mercados. Esse novo espaço conceitual trouxe a exigência de mudanças na forma de organizar os negócios que surgiam e que precisavam ser modelados sob uma nova ótica uma vez que critérios adotados na era industrial já não podiam ser considerados nesta nova era do conhecimento.

Como resultante desse processo, houve o surgimento de empresas que iniciaram suas transações comerciais baseadas no ambiente virtual, denominadas de empresas ponto com também chamadas pelo termo em inglês dot com. O processo de comercialização das ações das empresas ponto com era feito através da NASDAQ (Acrônimo que significa em inglês National Association Securities Dealers Automated Quotation ou Pregão Automático da Associação Nacional dos Corretores), o primeiro mercado acionário eletrônico do mundo, criado em 1971 e que ganhou fama de mercado que negocia ações das empresas do futuro, ou seja, fabricantes de computadores, softwares, chips, cabos de fibra óptica, biotecnologia, etc.

As empresas ponto com, associadas às empresas de alta tecnologia, viram suas ações crescerem vertiginosamente em um curto espaço de tempo entre os anos de 1998 a 2001, pela oferta abundante de recursos e de investidores resultando em uma supervalorização das mesmas.

Em maio de 2001, a NASDAQ sofreu um colapso e muitas pequenas empresas virtuais que iniciavam seus negócios, quebraram. Tais empresas não precisavam de estratégia, nem de competências especiais e tampouco de clientes – bastava-lhes um modelo de negócio baseado na web com promessas de lucros fabulosos no futuro. Decorrente deste movimento surgiu o conceito de modelo de negócio como uma síntese para caracterizar a forma de como as empresas ponto com‖ atuavam nesse novo mercado.  Da mesma forma em que a internet passou a ter um significativo papel para impulsionar outros tipos de negócios, a partir desse movimento, o conceito de modelo de negócio passou a abranger qualquer tipo de empresa. Associado a este fato, a ampliação da disponibilidade dos meios de comunicação permitiu que as empresas implantassem outras possibilidades de negociação, gerando um novo conceito de valor para o cliente.

De acordo com Alexander Osterwaldermodelo de negócio pode ser conceituado como a descrição da lógica de como uma organização cria, distribui e captura valor.  Os modelos de negócio relacionados à visão tradicional das organizações pautadas pela era industrial embasados pela visão da eficiência e otimização de processos têm se tornado inadequado às organizações do conhecimento, afetadas pelo ritmo crescente de mudanças radicais e imprevisíveis no ambiente empresarial. Essa reformulação da natureza do negócio e da natureza da própria organização caracteriza as mudanças de paradigma que são a marca da inovação do modelo de negócio.

Nas organizações, a origem do valor está na criação de conhecimento e na utilização do conhecimento dos clientes e colaboradores, que determinam o design da inovação do modelo de negócio. Em um mundo onde mercado, produtos, tecnologias, concorrentes e a própria sociedade mudam de forma tão ágil, a inovação contínua e o conhecimento tornaram-se uma vantagem competitiva sustentável para as organizações. Ações intensivas em conhecimento podem ser consideradas como uma classe de processos organizacionais que constituem uma ou mais atividades que apresentam exigências de conhecimentos significativos para sua atuação eficaz e atuam com os profissionais do conhecimento de quem são exigidos competência e conhecimento especializado, aprendizado contínuo e a transformação de informações implícitas ou explícitas no contexto organizacional.

Livro

O processo de desenvolver modelos de negócio a partir de Osterwalder é em si um exemplo prático de como desenhar essa atividade. Osterwalder concluiu seu curso de doutorado na Universidade de Lausanne na Suíça em 2004 com o tema de inovação em modelos de negócios sob a orientação de Yves Pigneur, Ph.D. Por meio de divulgação em seu blog na ocasião, o assunto passou a ser aplicado em grandes empresas como 3M, Ericsson, Deloitte, entre outras. Posteriormente, em 2006, Osterwalder juntamente com Yves Pigneur decidiram lançar o material que vinha sendo divulgado na internet, em forma de livro e aproveitaram a oportunidade para editar um material, dentro do conceito de inovação em modelo de negócio, fazendo disso um caso real de aplicação do modelo proposto.

Para tanto, optaram por editar um livro a partir de um exercício prático do próprio modelo, diferente da edição normal de um livro até então conhecido. Criaram uma comunidade online (http://www.businessmodelhub.com) para compartilhar seus escritos e ideias. Desta forma, qualquer pessoa interessada em fazer parte do processo pode aderir à comunidade pagando uma taxa que no inicio do processo foi de US$ 24 (vinte quatro dólares americanos) e cresceu gradualmente até atingir o patamar de US$ 243,00 (duzentos e quarenta e três dólares americanos) para manter como uma plataforma exclusiva. A receita resultante serviu para cobrir todos os custos de produção do livro. A produção do conteúdo do livro teve inicio com Osterwalder, Pigneur e além de Patrick van der Pijl, que primeiro incentivou a dupla a iniciar o livro.

A comunidade online foi criada com profissionais de empresas que adotassem modelos de negócio inovadores. Ao conhecer o processo, Alan Smith é integrado ao grupo pela sua experiência como diretor de criação ficando responsável pela design do livro. Posteriormente Tim Clark, um editor e JAM uma empresa que utiliza o pensamento visual para solução de problemas, juntaram-se à equipe principal que conduziu todos os trabalhos até a conclusão final do livro. A redação do livro foi de forma transparente e disponibilizada na citada comunidade online na internet recebendo comentários e sugestões. Conteúdo, design, ilustrações e estrutura foram complementarmente compartilhados e exaustivamente comentados pelos membros da comunidade em todo o mundo. Competia a equipe central composta por Alex, Pigneur, Patrick, Alan, Tim e Jam receber os comentários, adicioná-los ao livro e devolver as respostas para a comunidade. O público alvo que participou desse processo foram empresários, consultores, visionários e executivos resultando em 470 pessoas como co-autores de 45 diferentes países.

Números finais deste trabalho foram:

  • 9 anos de pesquisa e prática
  • 470 co-autores
  • 19 versões preliminares do livro
  • 1.360 comentários
  • 77 fóruns de discussão
  • 8 protótipos
  • 137.757 visualizações do método online antes da publicação do livro
  • 28.456 Post-it™ utilizados nos processos de criação do conhecimento
  • 20 cópias de impressão em teste
  • 287 chamadas pelo skype
  • 45 países
  • 13,18 GB de conteúdo
  • 4.000 horas de trabalho, em média
  • 521 fotos
  • 5.000 cópias vendidas em 2 meses

Fonte: Extraído de Osterwalder e Pigneur, (2010) pp. 274-275

Vídeo da produção do livro(em inglês)

Vídeo extraído de: http://www.youtube.com/watch?v=rXGfSLq6eOk

Ainda em forma de protótipo, o livro foi lançado em 2009, em Amsterdam – Holanda, para depois ser publicado. Através da Amazon (www.amazon.com) em apenas dois meses foram vendidos 5.000 exemplares do livro superando as expectativas.

Vídeo do evento de lançamento(em inglês)

Vídeo extraído de: http://www.youtube.com/watch?v=pKlBqn5QYyM

Representação


Segmentos de Clientes – 
Um modelo de negócios pode definir um ou vários segmentos de clientes, de pequeno ou grande porte. Compete à organização decidir sobre quais segmentos pretende atender.  O modelo de negócio deve ser projetado considerando adequadamente as necessidades específicas do cliente pretendido tendo como ponto focal para quem a organização está criando valor:

    • Para quem estamos criando valor?
    • Quem são nossos clientes mais importantes?

Propostas de Valor – As propostas de valor descrevem o pacote de bens e serviços que criam valor para um segmento de clientes específicos. É o motivo pela qual os clientes mudam de uma empresa em detrimento de outro. Cada proposta de valor é composta de um conjunto selecionado de bens  e /ou serviços que atende às exigências de um segmento de clientes específicos, visando a satisfazer suas necessidades. É a oferta da empresa para os seus clientes, com características adicionais e atributos e agregada de benefícios. Deve responder os seguintes quesitos:

    • Qual o valor entregue para o cliente?
    • Que problemas do cliente este modelo de negócio ajudará?
    • Quais as necessidades dos clientes estão sendo atendidas?
    • Que pacotes de bens e serviços se está oferecendo para cada segmento de clientes?

Canais – O bloco dos canais descreve como uma empresa se comunica com seus clientes para oferecer uma Proposta de Valor. Os canais são pontos de contato com o cliente e apresentam várias funções, incluindo:

    • Sensibiliza os clientes sobre os produtos da empresa e serviços oferecidos.
    • Auxilia os clientes a avaliar a Proposição de Valor ofertada.
    • Permite que os clientes comprem bens e serviços específicos.
    • Fornece suporte ao cliente pós-venda

Comunicação, distribuição e canais de vendas incluem uma interface da empresa com os clientes, que desempenham um papel importante na experiência do cliente.

Relacionamentos com Clientes – Este bloco descreve os tipos de relacionamentos que cada empresa pretende estabelecer com segmentos específicos de clientes. O tipo de relacionamento pretendido deve ficar definido, podendo variar entre um sistema automatizado até o contato pessoal. As motivações para definir o tipo de relacionamento com os clientes podem ser:

    • Aquisição de Clientes
    • A retenção do cliente
    • O Impulsionar das vendas

Especificar que tipo de relacionamento que cada um dos segmentos de clientes esperam obter para manter uma fidelização, quais a organização já tem estabelecido e como os mesmos são integrados com o resto do modelo de negócio.

Fontes de Renda – A renda representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente. Compete à organização questionar qual o valor que cada segmento de clientes está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta é fundamental pois permite à empresa gerar um ou mais fluxos receita para cada segmento de clientes. Um modelo de negócios pode envolver dois tipos diferentes de fontes de renda:

    • A renda de transações resultantes dos pagamentos dos clientes em um único momento;
    • As rendas recorrentes, resultantes de pagamentos em curso, que entrega uma proposta de valor para os clientes ou oferece um suporte pós venda.

Atividades-chave – Este bloco descreve o que é mais relevante para uma organização executar a fim de que o seu modelo de negócio tenha êxito. De acordo com o modelo de negócio, as atividades chave podem variar mas sempre deve manter o foco de oferecer uma proposição de valor, alcançar os mercados, manter relacionamento com o cliente e obter receitas. As atividades podem ser categorizadas em:

    • Produção
    • Resolução de problemas
    • Plataforma / Rede

Recursos-chave – O bloco dos recursos chave descreve os ativos mais importantes necessários para fazer um modelo de negócio funcionar. Esses recursos permitem que uma empresa crie e ofereça uma proposição de valor, alcance os mercados, mantenha um relacionamento com os segmentos de clientes e obtenha receitas. Os recursos-chave podem ser físicos, financeiro, intelectual ou humano, serem próprios ou terceirizados. Os recursos podem ser categorizados em:

    • Físicos
    • Intelectual
    • Pessoas
    • Financeiros

Parcerias-Chave – As parcerias chave descrevem a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar e podem ser dos seguintes tipos:

    • Alianças estratégicas entre empresas não concorrentes
    • Parcerias estratégicas entre concorrentes
    • Joint ventures para desenvolver novos negócios
    • Relacionamento fornecedor-comprador para garantir o abastecimento confiável e de forma sustentável.

Estabelecer parcerias estratégicas permitem a criação de alianças operacionais, a otimização dos negócios, a redução de riscos ou possibilita a aquisição de outros recursos.

Estrutura de Custo – Este bloco descreve todos os custos envolvidos para operar um modelo de negócio. Deve atender os seguintes quesitos:

    • Quais são os custos mais importantes inerentes ao modelo de negócio em estudo?
    • Quais os recursos-chave que são mais caros?
    • Quais atividades chave são mais caras?
    • Quanto custa o relacionamento pretendido com os clientes?

Ao se estabelecer os custos, deve-se distinguir qual das duas grandes classes de estrutura de custo de um modelo de negócio, se  orientada pelos custos ou pautada por valores e definir qual a que será adotada.

Os nove blocos de construção do modelo de negócios formam a base da ferramenta para orientar o processo de criação de um modelo de negócio.

Tradução e adaptação pelos autores deste site, texto e figura originais extraído de: Osterwalder, Alex et al. Inovação em modelos de negócios, Rio de Janeiro, Editora Alta Books, 2011

Ferramenta Canvas

Exemplo com o modelo de negócio da Nespresso

Vídeo explicativo sobre Business Model Canvas (em inglês)

Vídeo extraído de:http://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s

Processo

Mobilizar – nesta etapa prepara-se para um projeto de sucesso no desenho de um novo modelo de negócio

Entender – nesta etapa realiza-se pesquisa e análise dos elementos necessários para o esforço para a etapa desenhar

Desenhar – gera-se opções de modelo de negócio, também chamados de portifólio de modelos e seleciona-se o que mais se adequa ao contexto sendo estudado.

Implementar– testa-se de forma constante, com os clientes, se suas hipóteses estão corretas. Esta etapa por ser extremamente importante e de muito aprendizado, tem um capítulo a parte, também chamado de Desenvolvimento com Cliente que definimos aqui.

Gerenciar– realiza-se a adaptação e modificação do modelo de negócio, de acordo com as respostas recebidas do(s) mercado(s).

 

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