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Constelação Organizacional

Constelação Organizacional: por que sua empresa deve investir nesta estratégia

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A constelação organizacional é uma evolução da constelação familiar aplicada em empresas. Essa ferramenta de autoconhecimento coloca a convivência familiar do nascimento até a vida adulta como fundamental para a formação de caráter e aprendizados, comportamentos e atitudes.

Você já pensou como a relação com irmãos, tios e avós afetam a sua vida no trabalho? Será que essa experiência foi positiva ou negativa? O comportamento mais reativo de um colaborador tem a ver com a história familiar dele ou tem algo na liderança que o deixa desconfortável?

Ou até mesmo em questões de fusões e aquisições: como essa transição de um DNA de uma empresa para a outra é transferido? Como a mudança de cultura ou até mesmo a fusão de cultura organizacional afeta o dia a dia dos funcionários que farão parte de outra empresa?

Para saber o que é constelação organizacional e como utilizá-la para resolver conflitos e construir relacionamentos saudáveis na sua empresa, continue a leitura do artigo.

Afinal, o que é constelação familiar?

Todo mundo tem uma história sobre alguém que inspira ou traz uma lembrança de carinho. Um tio que deu um presente especial. O cheiro do bolo na casa da avó ou até mesmo as recordações com os deveres de matemática na época da escola. O ponto é que nem todas as lembranças são positivas e quando são geram autoconfiança.

No entanto, quando as memórias não são positivas podem gerar traumas que levamos para a escola e, depois, para a vida profissional. A constelação familiar atua justamente neste ponto: entender nossos traumas na relação com nossos familiares, encontrar respostas para várias questões e, consequentemente, tirar várias dúvidas e trabalhá-las rumo à cura e ao autoconhecimento.

A constelação familiar é uma ferramenta psicoterapeuta criada por Bert Hellinger em 1970 que contribui para que os indivíduos consigam identificar os seus problemas, encontrar padrões de comportamentos e até mesmo tirar dúvidas que podem ser tiradas baseadas nos comportamentos de familiares. E tudo isso ocorre no inconsciente, por mais que o indivíduo não queira aceitar, repete padrões para pertencer à família e respeitar quem veio antes.

Em tese a constelação familiar busca nos mostrar como, inconscientemente, somos levados a repetir comportamentos dos nossos grupos familiares. Para Bert Hellinger, criador da metodologia, a constelação familiar sistêmica é uma forma de nos organizarmos em grupos e também de mostrarmos amor a quem veio antes de nós.

Na prática, o método é aplicado por um constelador familiar que costuma solicitar para o cliente qual tema será trabalhado na sessão. Depois disso, é pedido uma série de informações para que a pessoa consiga identificar vários comportamentos familiares que possam ser identificados e reproduzidos em seu núcleo familiar: casos de roubos, assassinatos, mortes precoces, doenças, entre outros. Tudo pode ser trabalhado nessas sessões.

Por fim, é solicitado para que a pessoa identifique um membro da família que represente esse grupo para que o constelador familiar possa traçar formas de curar as feridas, rever padrões e desenvolver a resiliência nesse processo.

Qual a relação da constelação familiar com a constelação organizacional?

Como falamos até aqui, muitas de nossas inseguranças estão vinculadas aos nossos sistemas familiares. Segundo Hellinger, nossas vidas são norteadas por três princípios:

  • A necessidade de pertencer a um grupo;
  • Equilíbrio entre o dar e o receber neste grupo;
  • A hierarquia que existe neste grupo.

Em uma empresa não é diferente, não é mesmo? Existem vários setores com diferentes colaboradores e para que haja harmonia é fundamental que exista um senso de pertencimento entre os membros desse grupo. Outro ponto importante para que as engrenagens empresariais funcionem, é preciso ter um equilíbrio entre o dar e o receber essenciais para a liderança inovadora e organizações ambidestras. Por fim, também existe a hierarquia que norteia quem são os tomadores de decisão. Contudo, diferente da estrutura hierárquica familiar, nas empresas um subordinado pode virar líder, um gerente pode se tornar um executivo e assim por diante.

A constelação organizacional visa, portanto, eliminar comportamentos nocivos que impedem o crescimento das pessoas dentro de  empresa. Afinal, a empresa é um organismo vivo feito por pessoas de diferentes classes, raças, culturas e um comportamento nocivo e inconsciente de um colaborador pode desequilibrar o sistema de toda empresa.

No entanto, é importante ressaltar que o pertencimento ao grupo familiar nos acompanha durante toda a vida. Já nas empresas, esse pertencimento é temporário e facultativo. Inclusive, a constelação organizacional ajuda a identificar quais perfis profissionais mais se adéquam a cultura da empresa.

Benefícios da constelação organizacional nas empresas

  • Redução de conflitos entre pares e lideranças;
  • Melhorar a qualidade das tomadas de decisão;
  • Fomentar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional;
  • Analisar cenários para fusões e aquisições;
  • Facilitar a integração entre times depois de uma fusão ou aquisição;
  • Aumentar a penetração no mercado;
  • Analisar os efeitos sistêmicos entre os vários setores da empresa e, consequentemente, melhorar as passagens de bastão;
  • Estudar novos produtos;
  • Definir novas estratégias organizacionais.

Gostou de conhecer mais sobre constelação organizacional e os benefícios que pode trazer para a sua empresa? Veja também o webinar que realizamos sobre esse tema e amplie seus conhecimentos.

 

Inovação Empresas

Inovação nas empresas: como a união de esforços gera resultados

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A inovação nas empresas não está nas mãos de uma única pessoa, mas de muitas. Entender como essa dinâmica funciona pode até parecer complexo, mas também é o que leva as organizações a alcançarem resultados grandiosos. E, tudo isso, está atrelado com um conceito que já é bastante conhecido, mas ainda em está em construção em grande parte dos lugares, o mindset colaborativo. Nisso, os líderes exercem um papel fundamental de protagonistas.

Há ainda muito a se debater sobre a colaboração empresarial. É comum, por exemplo, que a tecnologia acabe se tornando o centro das preocupações. Porém, como diz David Coleman, no artigo “Getting to the collaborative mindset“, a tecnologia é uma facilitadora, mas não é o cerne da questão. Para um movimento inovador bem-sucedido, é fundamental que o mindset colaborativo faça parte das relações da organização. E, para isso, como falamos, a liderança desempenha um papel muito importante, gerando um efeito significativo no comportamento das equipes e departamentos.

Mas, afinal, o que é um mindset colaborativo? Coleman elencou alguns componentes dessas mentalidade:

  • quando se busca a inovação nas empresas e um mindset colaborativo, o foco estará em cima do “nós” e não somente do “eu”;
  • sempre se busca olhar para aquilo que é o melhor para o grupo, equipe ou projeto;
  • há interações de qualidade entre os membros da equipe;
  • ocorre um alinhamento geral de propósito e de objetivo entre todas as partes e com a própria empresa;
  • há uma vontade de aprender continua;
  • em um mindset colaborativo, manter a mente aberta é essencial. Ou seja, ter disposição para ouvir atentamente os outros membros que fazem parte da equipe ou especialistas que podem contribuir com o projeto;
  • há uma disposição para compreender diferentes estratégias paralelamente;
  • quando se pensa em colaboração, a vontade de aprender com experiências anteriores relevantes se faz presente;
  • não há medo ou receio da tecnologia ou da necessidade de utilizar novidades que possam dar um melhor suporte para interações;
  • é necessário compreender a ferramenta colaborativa que é mais adequada para diferentes tipos de interação;
  • não há medo do conflito e uma vontade de trabalhar além dele.

Sendo assim, a tecnologia é importante, mas o que impulsiona a inovação nas empresas e o mindset colaborativo está além disso. Herminia Ibarra e Morten T. Hansen, em “Are You a Collaborative Leader?” reforçam ainda que os líderes precisam participar ativamente desse movimento. Os líderes devem dar o tom, sendo eles próprios bons colaboradores.

Inovação nas empresas e as metas de aprendizagem

Outro ponto importante é a forma com que a liderança incentiva a colaboração e a inovação nas empresas. Nesse sentido, Herminia Ibarra e Morten T. Hanse recomendam que, mais do que indicadores de desempenho de curto prazo, as organizações e líderes passem a considerar objetivos de aprendizagem. Quando há metas relacionadas com desempenho, o comum é que as pessoas passem a destacar algum atributo valioso que possuem, como inteligência. Porém, se há uma meta de aprendizagem, os colaboradores são motivados a desenvolver um atributo.

Em um ambiente de colaboração, o foco no aprendizado pode ser bastante importante para os líderes que desejam alavancar a inovação nas empresas. Metas de desempenho podem induzir a realização de tarefas que destacam pontos positivos dos colaboradores, não necessariamente na escolha das atividades que geram mais conhecimento e aprendizado. Assim, quando há uma mudança nos indicadores, os gestores tornam-se também mais abertos a explorar oportunidades para adquirir conhecimentos de todas as pessoas.

Colaboração além dos limites

Herminia Ibarra e Morten T. Hansen trazem também o exemplo da HCL Technologies, empresa de serviços de tecnologia da informação. Na ocasião, o CEO da HCL, Vineet Nayar, buscou afirmar seu compromisso com a inovação e colaboração a partir de uma avaliação 360 graus diferente para os gestores, convidando mais colaboradores para opinar. Anteriormente, os gestores eram avaliados por um número pequeno de pessoas, a grande maioria dentro de um raio de controle imediato dele.  Sendo assim, os entrevistados eram da mesma área do avaliado, o que acabava reforçando os limites entre as partes.

O que o CEO da HCL fez, segundo suas próprias palavras, foi encorajar as pessoas a operarem além das fronteiras. Para isso, o próprio postou sua avaliação  360 graus na web. Depois que os líderes se acostumaram com o novo formato, as revisões foram expandidas para um grupo maior. Além disso, um novo recurso foi adicionado, permitindo que todos os colaboradores que estejam dentro do raio de “impacto” de um gerente avaliem ele, independente se há uma relação de subordinação.

Quando os líderes se envolvem diretamente, eles mesmos acabam impulsionando a colaboração e a inovação nas empresas. Por fim, um ponto essencial levantado pelos pesquisadores: cuidado para não exagerar. Se as pessoas tentam colaborar em tudo, podem acabar em reuniões longas, debatendo exaustivamente ideias e em uma luta constante para entrar em consenso. É preciso que os líderes colaborativos exerçam o papel de dar a direção para as equipes.

A inovação nas empresas se faz com muitas mãos, mas é preciso uma liderança forte e envolvida para ajustar o rumo do barco. Entender como os líderes podem agir em diferentes situações e multiplicar a colaboração interna é essencial para o sucesso. Quer saber mais sobre o assunto? Recomendo que conheça o meu curso sobre Inovação e Liderança!

 

ilustração de post

Como é o novo líder ágil no contexto pós-normal

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Não há dúvidas, um dos efeitos positivos da crise do coronavírus foi acelerar processos de transformação digital que já estavam ocorrendo ou tirá-los do papel. E, para algo assim acontecer, é preciso que haja um esforço coletivo e mudanças em diferentes patamares, adicionando ainda uma velocidade que muitos não estavam acostumados. Para fazer todos remarem juntos no mesmo barco, comunicando a mensagem de forma clara, foi preciso uma  liderança atuante. Após todos esses aprendizados, é natural que a própria liderança esteja mudada. Mas como será esse novo líder ágil? 

Daniel Pacthod e Michael Park, da McKinsey, respondem que para não abandonar o progresso acelerado que as empresas conquistaram, é preciso um foco renovado nas pessoas e em suas capacidades. Para isso, o novo líder ágil precisará estar atento a determinadas questões no pós-normal: 

  • as capacidades essenciais para a construção de uma cultura de adaptabilidade;
  • equipes ágeis e capacitadas para se aproximarem do cliente;
  • reconhecer que muito pode ser feito imediatamente e virtualmente por pequenas equipes e com menos ciclos;
  • trazer o propósito da empresa para os colaboradores;
  • tratar os talentos como seu principal recurso;
  • liderança alinhada com a cultura;
  • tecnologias que permitem agilidade e melhoram a experiência do cliente;
  • estar preparado para as necessidades que os colaboradores terão a partir de uma nova forma de trabalho. 

E, aqui, entra um ponto bastante relevante: como fazer com que os colaboradores se relacionem bem com as novas tecnologias necessárias ao pós-normal. 

Um novo mundo de máquinas pensantes

Qual a importância da tecnologia para o novo líder ágil? Por meio dela é que muitas decisões foram tomadas durante a crise, além da adoção de plataformas que permitiram estabelecer a conexão líder-liderado. Para termos um panorama do futuro, o Simplilearn reuniu em um clipe a opinião de diversos líderes e grandes influenciadores da indústria tecnológica sobre inteligência artificial (IA) entre eles Bill Gates, Tim Cook, Elon Musk, Sundar Pichai, e Jeff Bezos. Há uma previsão de que até 2035, a IA aumentará o crescimento econômico em média 1,7% em 16 segmentos. Também a produtividade no trabalho subirá em 40% ou mais.

O primeiro passo do novo líder ágil é ampliar a percepção sobre inteligência artificial. Para Olaf Groth e Mark Nitzberg, especialistas no assunto, grandes descobertas que chamam atenção do público são importantes, porém, é preciso ir além e entender como as aplicações de IA estão entrando nas rotina das pessoas e tomando decisões por elas. De acordo com eles, atualmente, são transferidas inúmeras decisões para as máquinas, muitas vezes sem as pessoas saberem ou entenderem os efeitos.

Otimizar o relacionamento entre inteligência humana e máquina, impactará nos interesses econômicos, sim, mas também no bem-estar do indivíduo. Há um verdadeiro potencial na criação de locais de trabalho mais significativos, proporcionando mais realizações. No entanto, para isso, será fundamental uma reflexão profunda e multidisciplinar sobre como a inteligência artificial influencia os valores humanos, bem como outras tecnologias. 

Na análise de Olaf Groth e Mark Nitzberg, as pessoas entregam grande parte da suas decisões aos dados. E, na maioria das vezes, é ótimo poder confiar mais em evidências científicas para entender nosso mundo e como percorrê-lo. A questão está quando se vai longe demais, pressupondo que dados e algoritmos produzem uma história completa e não maculada por deficiências intelectuais ou preconceitos. O novo líder ágil não pode ficar cego  pelos dados “sujos”, acreditando serem originais.

A saída está na conscientização. Ou seja, na compreensão do controle de dados e em como as decisões terceirizadas para máquinas podem apresentar oportunidades ou desafios.

Novo líder ágil: nova realidade, novas habilidades

A pandemia fez necessário o aprendizado em inúmeras áreas, como apontam Kevin Sneader e Shubham Singhal, de novas tecnologias até uma infinidade de outras inovações. Como o trabalho remoto, foi um dos protagonistas do período de crise. A partir disso, será possível um entendimento maior daquilo que, se adotado permanentemente, trará benefícios econômicos e de bem-estar no pós-normal. É uma oportunidade para as empresas otimizarem seu desempenho por meio de inovações.

Mas, pensando na atuação do novo líder ágil, quais são as habilidades incorporadas na pandemia que deverão continuar? Em “The Top Three Leadership Skills Needed Post-Pandemic”, Tammy Homegardner descreve três elementos que farão diferença na liderança em um mundo pós-normal:

1. Construção de equipes fortes e coesas, mesmo remotamente: a flexibilização do local mudou o fluxo de trabalho. Mas, mesmo com espaços reduzidos e trabalhos híbridos ou completamente remotos, os colaboradores devem se sentir conectados e valorizados. 

Exercer uma comunicação eficaz e consistente deve ser um aprendizado contínuo sobre a maneira que as pessoas gostam de se comunicar ou recebem melhor as mensagens, garantindo a conexão entre todos e o cumprimento das tarefas com qualidade e no tempo adequado, independente de onde a equipe se encontra. 

2. Navegar e gerenciar mudanças de forma rápida e adequada: sem perder o foco da tarefa maior que tem em mãos. Navegar por mudanças tecnológicas, logísticas e culturais, para promover ambientes de trabalho onde as pessoas se sentem seguras, protegidas e reconhecidas.

3. Permanecer culturalmente sensível e emocionalmente consciente: o novo líder ágil deve permanecer adaptável e flexível, fazendo com que as operações aconteçam mesmo em ambientes dinâmicos e em mudanças. Para isso, o foco está em percorrer emoções individuais e coletivas com compaixão e empatia. 

Para navegar por um cenário de transformações constantes, lidando com inovações tecnológicas, mas sem perder de vista as pessoas, é preciso que exista um investimento nesse novo líder ágil. 

Aprender a aprender, se capacitar e aplicar os conhecimentos serão as peças-chave em um contexto pós-normal. Quer conversar mais sobre isso? Deixe um comentário!

 

ecossistemas de inovação

A inovação aberta e o papel dos ecossistemas de inovação

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Se pessoa alguma  é uma ilha, nenhuma empresa também deve ser. Em um cenário no qual é preciso simultaneamente evidenciar pontos fortes, responder rapidamente às mudanças e explorar oportunidades, o desenvolvimento precisa ir além de uma perspectiva única. Ele deve acontecer em colaboração. Em ecossistemas de inovação.

Falamos continuamente sobre a importância da construção de um mindset colaborativo, e de como fazê-lo. Cada vez mais, as organizações procuram a sinergia entre equipes multidisciplinares, com o objetivo de reunir os conhecimentos necessários para alcançar melhores resultados, superar desafios, promover mudanças e explorar novas oportunidades. E se ampliarmos e utilizarmos o mesmo raciocínio nas relações entre as empresas?

Grande parte das mudanças reais e de grande impacto, nascem de uma soma de esforços em prol da comunidade. Por que não pensar na inovação de maneira igual? A Open Innovation, ou inovação aberta, conceito criado por Henry Chesbrough, invoca justamente o uso de fluxos de conhecimento diversos, internos e externos, com o intuito de estimular e acelerar a inovação interna, além de expandir os mercados para, da mesma forma, fazer o uso externo da inovação. Ou seja, de forma descentralizada, diferentes agentes, como empresas, universidades e consumidores, colaboram entre si para inovar. 

Isso significa substituir a crença de que as realizações devem ser individuais e dentro dos limites das empresa. Sendo assim, o que vemos, na verdade, é uma troca positiva para ambas as partes. Se, por um lado, o conhecimento produzido em parceria e de forma aberta é aplicado no desenvolvimento e criação de novos serviços e produtos, por outro, a comunidade, o mercado e demais agentes possuem a mesma experiência construída para fazer uso. Importante dizer que a inovação aberta não é sinônimo de acesso livre e irrestrito às tecnologias e aos conhecimentos de uma organização. 

A importância dos ecossistemas de inovação

Assim como definimos na inovação aberta, em que as trocas de duas vias entre players constitui no sucesso da criação de novos produtos e serviços, os ecossistemas de inovação também são compostos por diferentes atores. Entre eles, estão: universidades, parques tecnológicos, governo, aceleradoras, incubadoras, investidores, empreendedores, mentores e fundações, por exemplo. Sendo que, os ecossistemas de inovação são os responsáveis pela criação de um fluxo de conhecimento, tecnologias e recursos entre os agentes envolvidos. Por meio disso, é possível viabilizar a concretização de ideias em novas possibilidades de negócios ou, até mesmo, em transformações internas, como culturais e digitais, nas empresas envolvidas. 

O crescimento dos ecossistemas de inovação acontece na mesma medida que o dos seus envolvidos. Sendo assim, as empresas e, principalmente, suas lideranças precisaram rever a própria abrangência de suas atuações, pois além dos colaboradores e times que já faziam parte dos processos internos, foi necessário incluir a presença e as contribuições de parceiros externos de outras organizações. Desta forma, as empresas se utilizam da inovação aberta para, a partir do somatório de esforços e conhecimento, criarem valor. 

Entre os pontos positivos proporcionados pelos ecossistemas de inovação, a potencialização do aprendizado, sem dúvidas, está no topo da lista. Com mudanças acontecendo de forma contínua, a necessidade de se adaptar e aproveitar as oportunidades é primordial. Para alcançar isso, trocar ideias e aprender continuamente é o melhor caminho. Em ecossistemas de inovação, há um ambiente propício para a construção destes relacionamentos de  contribuição mútua. 

Também vale destacar que o crescimento próximo e recíproco dos parceiros faz com que estar dentro dos ecossistemas de inovação seja, por si só, um fato relevante. Os seres humanos são gregários e, por conta disso, é natural que se valorize o contato, que a construção das redes seja imprescindível. Portanto, estar imerso em um espaço que promova a inovação aberta, gera um senso de pertencimento aos participantes, assim como uma determinada notoriedade perante ao mercado e a comunidade ao qual se está inserido. 

Por fim, quando há um caminho sendo traçado em cooperação, é natural que se estabeleça uma relação de confiança. E a confiança é intrínseca ao mindset colaborativo. Os ecossistemas de inovação permitem, dessa forma, que as empresas estabeleçam interna e externamente, iniciativas que visam verdadeiramente a colaboração.

Benefícios da inovação aberta para as empresas dos ecossistemas

As empresas que integram os ecossistemas de inovação têm muito a ganhar com a implantação da inovação aberta. Afinal, ambientes inovadores têm sido fundamentais para a sobrevivência e, mais ainda, para a prosperidade nos tempos atuais. É uma maneira de ir além do que é possível alcançar quando se conta somente com os recursos internos, usufruindo daquilo que há de melhor, em quaisquer quesitos, como conhecimento e tecnologia, independente da sua proveniência. 

No artigo “Inovação Aberta: o que é e os benefícios para a empresa”, o Distrito, um ecossistema de inovação independente, elencou alguns dos principais ganhos que se tem a partir da inovação aberta corporativa. Destaco três deles: 

  1. Pode ser a porta de entrada para a adoção de um processo inovador interno. As empresas que fazem parte de ecossistemas de inovação e adotam a inovação aberta, podem estar no começo de um jornada de inovação interna, abrindo-se para um relacionamento com startups ou investindo em ambientes que promovem trocas e compartilhamentos com esses mesmos negócios.
  2. Menor tempo entre as etapas de desenvolvimento e comercialização. Se há uma divisão de trabalho envolvendo outros parceiros, os recursos que antes eram somente internos, se ampliam e passam a dar conta de mais demandas, inclusive as que são relacionadas com pesquisas e desenvolvimento de produtos simultaneamente.
  3. Redução de custos nos mais variados momentos. O custo para inovar não estagnou, já que a inovação se tornou cada vez mais essencial e, por sua vez, mais desafiadora de ser realizada. Estamos em um nível considerável de avanço e encontrar o novo não é tão simples. Com a associação a outros players, há uma divisão de investimento nas etapas de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.

Lembrando que são apenas alguns dos itens que compõem as vantagens oferecidas pela inovação aberta. Há ainda benefícios como a criação de novos mercados, a redução dos riscos de aceitação de produtos ou serviços, a utilização de diversas fontes de conhecimento elevando o nível da geração de inovação, a conquista de novas perspectivas de negócios, a inovação em produtos e serviços que já existem e não são inteiramente novos, a potencialização do networking, a democratização do acesso ao conhecimento e às ideias, entre outros.

Em uma realidade em que inovar se faz um pré-requisito, os ecossistemas de inovação exercem  definitivamente um grande protagonismo. Quer conversar mais sobre o assunto? Estamos à disposição para ampliar o debate e trocar ideias.

 

Inovação e liderança

Curso de inovação e liderança: por que investir hoje mesmo

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O mundo se transformou em diferentes modalidades durante a pandemia. O consumo via e-commerce que já era significativo se intensificou ainda mais. Inclusive, as pessoas que sentiam insegurança para comprar neste canal quebraram essa barreira. Por outro lado, as empresas tiveram que se modernizar: ampliar os canais de comunicação com os clientes, encontrar novas formas de engajar a equipe, ficar atenta ao mercado e estudar novas formas de colaboração entre  equipes a distância rumo a essa transformação digital.

Nesse meio tempo, vimos muitos conteúdos serem compartilhados gratuitamente. Lives, cursos on-line e muitos e-books. Espero que esses materiais tenham sidos muito úteis para a estratégia da sua empresa. Eu, por exemplo, participei de diferentes webinars com muitas empresas espalhadas pelo Brasil.  

Nesse período, tirei da gaveta dois novos projetos: um livro que está no prelo e um novo Curso de Inovação e Liderança, 100% on-line, com acesso às aulas por 12 meses e com cases e informações atualizadas decorrentes desse período de mudanças exponenciais, que intensificaram ainda mais ao redor do mundo.

O aprendizado que promoverá a verdadeira transformação é contínuo

Afinal, estamos falando há algum tempo que a pandemia causada pelo coronavírus acelerou a transformação digital. Portanto, é preciso ir além. Dar-se conta que o avanço da tecnologia não se faz apenas com softwares, mas com pessoas. 

Colaboradores  viram a rotina de trabalho se fundirem com o dia a dia casa: crianças chorando, pets invadindo as calls e o bater dos pratos na cozinha na hora da reunião. O líder precisa estar atento a essas mudanças e encontrar novas formas de motivar com mais empatia e menos comando e controle.

Como se adaptar a uma rotina de mudanças complexas? Como ser esse líder que consegue transpor a rotina de trabalho e chegar a profissionais que precisam exercer a produtividade e colaboração, estar disponível para equipe mesmo quando há uma obra no apartamento o lado?

Os tempos exigem mudanças complexas, não apenas dos colaboradores, mas principalmente dos líderes que devem transpor essa comunicação para além do time, como levar esta comunicação além? Confira abaixo algumas dicas:

  • Ter visão clara de liderança e propósito;
  • Manter o foco no cliente;
  • Criar uma cultura ágil;
  • Alinhar expectativas e conferir autonomia;
  • Desenvolver uma cultura data driven.
  • Usar a intuição e o coração

Outro ponto bastante significativo neste processo é a capacitação, principalmente dos líderes. Por isso, neste post, gostaria de falar mais sobre o meu  novo curso de Inovação e liderança. Nele, você se adaptará as transformações do mercado e também se preparará para ver que o  futuro é agora. E neste ponto, gostaria de trazer a reflexão: como você acha que o mercado se desenvolverá pós-pandemia? Será que este retorno  que ora se inicia, o seu time será o mesmo? Será que a sua equipe se acostumará novamente aos deslocamentos para trabalhar em um outro local físico?

O que vou encontrar no curso de inovação e liderança?

Inovação vai muito além de ideias inovadoras. Essas novas ideias estão relacionadas como a forma com que as empresas conduzem e absorvem os novos negócios, além de engajar os talentos internos e externos.

É por isso que o Curso sobre Inovação e Liderança passa pelo Design Organizacional focando no Agile, apresenta os novos horizontes de inovação e mostra como essa nova forma de conduzir a empresa rumo a negócios transformadores impactem no dia a dia das equipes.

Afinal, é preciso entender o que é uma organização exponencial, qual os seus atributos e qual os seus impactos no cotidiano para entender como se integram tais mudanças nas organizações.

O que é abordado no curso sobre inovação e liderança

  • Organizações inovadoras
  • Inovação como ponte entre os diferentes
  • Os 3 horizontes da inovação
  • Tipos de inovação
  • Inovação exponencial
  • Organizações ágeis
  • Cultura organizacional e design thinking
  • Metodologias ágeis
  • Novas formas de trabalho
  • Liderança exponencial e ambidestra
  • Chief Home Officer e como liderar e motivar equipes a distância

Também  abordo temas atuais como accountability, felicidade no trabalho e muito mais. Clique aqui e garanta já a sua vaga em meu novo programa sobre  inovação e liderança. E, caso tenha ficado alguma dúvida, entre em contato no pelo email falecom@mariaaugusta.com.br

 

mindset colaborativo

Inovação se faz com pessoas! Como construir um mindset colaborativo

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O que vem primeiro, a confiança ou a colaboração? Quando se pensa na construção de um mindset colaborativo, as relações humanas entram em foco mais do que nunca. Se um líder pede para sua equipe eliminar barreiras, compartilhar conhecimento e inovar em conjunto, é preciso entender o que fará com que cada um se conecte com o próximo e, principalmente, acredite no objetivo daquilo que está sendo proposto. Por isso, para responder a pergunta, deve-se ir pelo caminho do meio. Ambos acontecem ao mesmo tempo. 

Em entrevista para a CBN Professional, sobre “Como construir relações de confiança no ambiente de trabalho”, Pedro Mello e Ricardo Vandré explicam que aquilo que vem antes, na verdade, é a clareza de que todos estão no mesmo barco, que a equipe inteira conhece os propósitos e intenções da organização. E, o ápice disso, é quando ocorre uma confluência entre a razão de ser do colaborador e o propósito da empresa. A partir disso, quando há clareza do caráter, das competências e habilidades das pessoas, sobretudo dos líderes, é que se começa a estabelecer uma relação de ação comportamental de confiança e um mindset colaborativo.

Essencialmente, a confiança se estabelece com a prática e a continuidade. Além disso, é na confiança, ou até mesmo na falta dela, que se fundamentam os bons conflitos, assim como o medo de enfrentar os conflitos. Também a colaboração, da mesma forma que a falta de engajamento. Ou seja, é o primeiro alicerce para que exista, de fato, um pensamento coletivo de criação e inovação. E pode ser o que falta para a organização prosperar. 

Então, se o mindset colaborativo está intrinsecamente ligado com a confiança, como os líderes podem estabelecer esse tipo de relação com os colaboradores? De início, já é indispensável que a empresa forneça um ambiente propício para tal. E parte dos líderes e C-levels proporcionar as condições necessárias para todos estabelecerem relações de confiança. Depois, há algo que pode parecer simples, mas que é de suma importância, é fundamental que as equipes se conheçam, partilhem histórias, virtudes, valores e talentos.

O ser humano deve estar em primeiro lugar. E isso significa entender que não se poder colocar uma barreira entre a vida pessoal e a profissional. Para um mindset colaborativo, não se deve pedir que as pessoas assumam personalidades diferentes daquelas que elas têm fora do trabalho. Se há o pior cenário, em que muitos temem que os problemas externos poderão prejudicar os resultados da empresa, é preciso entender que eles estarão ali de qualquer maneira, com consentimento ou não. E há, por sua vez, o contrário, o melhor cenário. Nele, o colaborador traz suas virtudes pessoais, como amorosidade e fidelidade, para suas relações na organização. 

Como inovar com um mindset colaborativo

Com o desenvolvimento das relações de confiança e a visão do colaborador como indivíduo, todas as empresas podem construir um mindset colaborativo. E, sendo assim, somar os esforços e talentos individuais em prol do coletivo. E como utilizar a colaboração para inovar? Em “3 Ways to Build a Culture of Collaborative Innovation”, Kate Isaacs e Deborah Ancona apontam três práticas que valem ser analisadas e adaptadas para cada caso. 

1. Criar ferramentas que permitam uma comunicação estratégica sobre inovação. As boas ideias e insights que farão diferença no futuro não cabem somente a um setor específico. Elas podem vir de todos os lugares da empresa. No entanto, é possível que determinadas pessoas e equipes precisem de ajuda para a construção do seu argumento. E é papel da organização estruturar os meios para que o time possa inovar e estruturar suas propostas.

Para isso, podemos nos apropriar de um conjunto de perguntas utilizados pela Defense Advanced Research Projects Agency, agência governamental norte-americana inovadora com foco na segurança nacional. São elas:

  • O que você pretende fazer? Articule os objetivos sem utilizar jargões.
  • Como isso é feito atualmente e quais são os limites impostos?
  • O que há de novidade em sua abordagem que conduzirá ao sucesso?
  • Se alcançar o sucesso, qual a diferença que fará?
  • Quais são os riscos?
  • Qual o preço a se pagar e o tempo que precisará?
  • Quais são os testes que permitirão analisar sua hipótese?

São perguntas que permitem que todos os colaboradores elaborem suas propostas inovadoras e as apresentem com clareza. Com isso, a intenção é estimular que exista uma construção colaborativa a partir das contribuições da empresa inteira, e não somente de um departamento de inovação.

2. Verificar e refinar ideias coletivas constantemente. A adoção de um mindset colaborativo requer uma análise contínua das ideias inovadoras. Por isso, comitês anuais de avaliação não são uma boa prática. É fundamental que a empresa possa revisar, refinar e validar constantemente. Para tanto, entra aqui novamente a clareza. No caso, deixar claro a partir de quais critérios serão analisadas as inovações propostas, tendo como base diretrizes simples e entendidas pela equipe.

3. Romper barreiras que impedem a inovação de acontecer. Em diversos casos, os líderes são aqueles que designam os novos projetos que devem ir para frente e quem fará parte de cada iniciativa. Porém, há lugares em que a liderança age de uma maneira diferente. O que significa que os líderes têm o papel principal de servir a quem está inovando. Ou seja, abrir caminho para os projetos promissores e obter os recursos para as equipes inovarem.

Com as três práticas acima, é possível impulsionar o mindset colaborativo e permitir que todos os colaboradores tenham a oportunidade de estruturar propostas, entender com clareza as diretrizes quanto a isso e, em especial, possuam as condições necessárias e o apoio para superar barreiras que impeçam a inovação. 

A construção do mindset colaborativo, como vimos, envolve uma série de fatores. Nem todos podem ser enfrentados com técnicas formais, muito menos com aquelas tradicionais ou que replicam crenças limitantes, sejam do líder ou do colaborador, ou mesmo algo específico da época e da sociedade. Por conta disso, estimular o autoconhecimento da liderança é um ponto-chave. Nem todas as respostas estão no exterior.

Importante dizer, que colocar o indivíduo no centro das atenções não significa tirar o foco do resultado. Em um ambiente de confiança, com clareza de propósito e valores, os resultados acontecem naturalmente. Cabe ainda ao líder treinar o seu olhar para ir além do automático e identificar as habilidades e potencialidades de cada um. 

O que falta para sua organização construir um mindset colaborativo? Vamos continuar nossa conversa sobre o assunto!

 

Gestão agil

Gestão ágil: por que você deve investir nesta estratégia hoje mesmo

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Se você já teve acesso ao arquivo que detalha a cultura e os valores da Netflix, certamente se espantou com as diferenças entre diversas práticas adotadas lá em relação ao nosso “mundo real”. Os colaboradores da empresa podem, por exemplo, escolher quando e por quantos dias estarão de férias. Sem complicações. Esse é um dos casos que Pedro Waengertner traz em “Estratégia da Inovação Radical” para falar de gestão ágil. 

Além disso, eles trabalham com processos mínimos e as pessoas possuem liberdade para construir seus planos e irem atrás do rumo que avaliam mais apropriado de acordo com os objetivos da empresa. E qual o segredo para o sucesso de algo que parece tão difícil de ser replicado? Contratar os melhores talentos do mercado e, ênfase aqui, tratá-los como adultos. Simples assim.

É compreensível que para muitos não seja de fato tão simples. Afinal, contra a adoção de uma gestão ágil depõem diversos processos e rotinas aos quais a maioria foi condicionado por muito tempo. 

Para determinadas pessoas, falar com os clientes pode não ser a melhor alternativa, gerando um alto grau de desconforto. Comprar uma pesquisa de mercado pronta pode parecer mais rápido e efetivo. Porém, não é. Também pode acontecer de haver um receio de realizar e comunicar grandes mudanças em projetos, mesmo que o colaborador acredite nelas. 

A questão é que mesmo o mais brilhante dos profissionais não conseguirá fazer com que sua capacidade de inovar sobreviva dentro de uma sala fechada e repetindo as mesmas atividades todos os dias. A gestão ágil é justamente uma nova forma de olhar e se relacionar. As pessoas inovadoras muitas vezes já estão nas empresas, mas é preciso reformular a maneira como são tratadas. 

Gestão ágil: uma jornada de aprendizados 

É importante dizer que a gestão ágil não é exclusividade das startups. No entanto, é fundamental pensar diferente do tradicional. Começando pela construção do produto, que deve ser em torno do seu cliente, e não o inverso. Ou seja, não basta ter uma ideia e ir atrás da confirmação. As certezas dão lugar para as hipóteses do que nossos clientes valorizam. O passo seguinte é testá-las. 

Eric Ries no livro a Startup Enxuta comenta que o método lean presume que quem sabe é o cliente e ele é quem poderá nos ajudar a descobrir as respostas de que precisamos. Para isso, partimos de hipóteses, trabalhamos na construção de um protótipo ou de algo que nos auxiliará em sua validação, avaliamos os resultados e aprendemos com eles. 

Nem sempre estaremos certos, até mesmo é possível que isso ocorra pouquíssimas vezes, mas será possível fazer os ajustes necessários e trilhar uma jornada de aprendizados. 

Construção de equipes ágeis e estabilidade organizacional 

Estamos constantemente lidando com incertezas e aprendendo. Porém, isso não quer dizer que não seja necessário estabilidade organizacional. Para que se alcance agilidade, as pessoas precisam confiar, estar seguras e otimistas mesmo durante os períodos de mudanças. 

Em “To Build an Agile Team, Commit to Organizational Stability”, Elaine Pulakos e Robert B. Kaiser explicam práticas para que líderes estruturem bases estáveis durante crises. Embora os autores tenham contextualizado o artigo para o período da pandemia do coronavírus, é possível adaptá-lo para a construção de um cenário favorável para a gestão ágil em diferentes tempos de mudanças e inovações. As práticas listadas por eles são: 

1. Comunicação clara e foco nítido

Pedro Waengertner já explica que a gestão ágil funciona tão bem em startups por conta da maneira focada com que os recursos são utilizados, a partir de métodos simples e efetivos. As startups, em geral, não podem se dar ao luxo de desperdiçar seus recursos. Por isso, é tão indispensável manter o foco e investir o tempo e a energia no que de fato é o core do negócio.

Elaine Pulakos e Robert B. Kaiser defendem que os líderes devem definir as prioridades e comunicá-las aos times. 

2. Sem barreiras de desempenho

Na gestão ágil em tempos de mudanças abruptas, os líderes devem estar atentos ao que pode estar minando o desempenho e a confiança dos colaboradores. E fornecer o máximo de suporte possível, além das condições para que a inovação possa realmente acontecer.

Isso acontece quando o líder está em sintonia com as pessoas do seu time. Dessa maneira, conseguirá identificar rapidamente quais forças estão desestabilizando o ambiente e poderá eliminá-las e apresentar soluções alternativas e criativas.

3. Segurança psicológica

A segurança psicológica é essencial para a gestão ágil. Para isso, os líderes devem acolher as ideias e hipóteses dos colaboradores e testá-las. Aqui, o fracasso novamente entra não de forma punitiva, mas como uma oportunidade para aprendizados do que funcionou e do que não funcionou.

4. Promova o otimismo

Pode parecer clichê, mas não deixa de ser verdade, os líderes ágeis entendem que onde há um desafio, também há uma oportunidade. E é para as oportunidades que a atenção deve estar voltada. E, muito importante, deve-se capacitar os times para aproveitá-las. Sendo assim, mesmo em meio a transformações, é necessário projetar otimismo e confiança.

Isso não significa minimizar ou negar a realidade e más notícias. Há, sim, o reconhecimento dos reveses, mas o foco está em seguir adiante. 

Para que a gestão ágil dê os frutos que buscamos, todos os envolvidos precisam entender o objetivo do que está sendo proposto. Se há mudanças, deve haver a compreensão do propósito delas. E nada diz mais sobre isso do que um líder que está junto ao time, dando o próprio exemplo, fazendo perguntas, se relacionando e realizando adaptações quando for necessário. 

Quer saber mais sobre o tema? Estamos à disposição para trocar mais ideias sobre gestão ágil!

 

Design Organizacional e inovação

Design organizacional e inovação: como os dois conceitos se relacionam?

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O design organizacional está intimamente ligado ao modo que as empresas se portam diante dos desafios da inovação. E vamos falar sobre como isso funciona na prática. Mas agora, antes de entrarmos na relação entre os dois conceitos, pare e pense: qual seria sua reação se alguém dissesse que a sua empresa já possui os recursos para inovar muito mais do que está sendo feito hoje e ainda ganhar velocidade e agilidade? 

Pedro Waengertner, CEO e cofundador da ACE, em seu livro  “A estratégia da inovação radical”, diz que é justamente essa situação que ele mais se depara sempre que se encontra com empresários. Mas, então, qual seria a grande dificuldade? A questão está nas estruturas que não favorecem que a inovação ocorra. A forma com que os colaboradores trabalham, a autonomia que têm ou não e, até mesmo, a maneira com que sua performance é mensurada. 

Não raro, mesmo em um grupo de pessoas com alta capacidade de entendimento, curiosidade e entusiasmo, nem sempre encontramos os objetivos da empresa como a principal preocupação. Acabam que projetos individuais se sobressaem. Ou, ainda, nem todos os colaboradores possuem uma visão clara do seu desempenho, pois sua performance está atrelada com metas qualitativas que são associadas com objetivos abstratos. E é essa a maneira que grande parte das pessoas está acostumada a trabalhar. 

É aqui que entra o design organizacional, na maneira das empresas repensarem sua estrutura e funcionamento para criar circunstâncias que estimulem a inovação. 

Entendendo o design organizacional 

É possível pensar no design organizacional como o desenho que mostra como acontecem as relações e, principalmente, o modelo hierárquico adotado. Waengertner diz que se consegue até mesmo sentir o design da organização. Para isso, propõe que: feche os olhos e relembre as empresas que já teve contato. Visualize os corredores, como era a organização das mesas e as expressões faciais daqueles que encontrou. Tudo isso não gerou uma sensação de como era o clima e o funcionamento das organizações? 

As percepções geradas nesse exercício de visualização são o que o especialista chama de sintomas do design organizacional. 

E por que isso é tão importante? Muitas empresas quando procuram inovar, priorizam uma mudança do ambiente físico, inspiradas nas sedes do Google, Facebook ou outro escritório famoso. Entram pufes, mesas de jogos e entretenimento, além de novas cores para compor o visual. No entanto, sabemos que isso não responde verdadeiramente a pergunta sobre o que torna uma empresa inovadora. 

Entendendo que o design organizacional é o conjunto de “processos, estruturas, pessoas e modelo de liderança utilizados em determinada empresa”, a forma como tais fatores é combinada é que determinará o comportamento da empresa frente aos desafios da inovação. 

Otimizando estruturas para inovar 

Não existe uma receita mágica para estruturar uma empresa, afinal, existem diversos modelos de negócios, produtos e mercados com suas próprias particularidades. Contudo, em “A estratégia da inovação radical”, há um desmembramento dos fatores “processos, pessoas, estruturas e modelos de liderança”, que pode servir como um guia para que a organização consiga otimizar cada um deles com foco em inovação. Vamos ver mais na sequência:

1. Processos:

  • Em uma empresa tradicional: o cerne dos processos está na rigidez e na pouca variabilidade. 
  • Em uma estrutura para inovação: deve-se entender que a inovação trabalha com o incerto e com experimentação, mas que exige métodos claros. 

2. Pessoas:

  • Em uma empresa tradicional: novamente, há uma rigidez nas funções e na compartimentalização das atividades. Como resultado, há pouca ou nenhuma autonomia e tudo funciona dentro de uma hierarquia.
  • Em uma estrutura para inovação: vemos times multidisciplinares trabalhando em conjunto, inclusive, com troca de papéis. 

3. Estruturas:

  • Em uma empresa tradicional: criação de silos e departamentos com limites tão claros que dificultam a comunicação entre áreas. 
  • Em uma estrutura para inovação: times pequenos e com diferentes especializações organizados através de metas da organização, podendo ser refeitos e criados de acordo com projetos e objetivos. 

4. Modelo de liderança:

  • Em uma empresa tradicional: modelo top-down, com desenho clássico de presidência, diretoria, gerência e operacional. A liderança está focada em supervisionar e garantir os processos. 
  • Em uma estrutura para inovação: modelo bottom-up, com autonomia da equipe que está na ponta para tomar decisões sobre o projeto. A liderança tem o papel de estruturar o time e garantir as melhores condições para obter os resultados.

Quando as empresas passam a focar no design organizacional como meio para alcançar um nível elevado de inovação, os resultados podem ser surpreendentes. Entretanto, é fundamental que exista comprometimento da liderança e planejamento para organizar as mudanças. Não é saudável querer mudar os processos mais importantes primeiros. A dica é inovar em processos de apoio antes de tudo. 

Descentralização 

Outro assunto que está relacionado com o design organizacional e mudanças para inovação é a descentralização. Vemos que somente dando autonomia para quem está na ponta é que a organização adquirirá a velocidade que precisa para reagir às necessidades do mercado. E, para isso, é preciso cortar etapas e camadas decisórias. 

Um exemplo de descentralização é o que ocorre no Spotify. Lá foi adotado o modelo de squads, onde times pequenos e multidisciplinares têm autonomia para a tomada de decisão. Dentro disso, existem chapters, que reúnem pessoas com competências em comum, como o marketing e vendas. E ainda há as guildas, com aqueles que possuem os mesmos interesses, como o atendimento ao cliente. 

É um modelo que diversas outras empresas passaram a estudar e aplicar. Mas isso, não significa que deve ser reproduzido totalmente em um primeiro momento. Empresas de grande porte podem realizar outros tipos de mudanças que envolvam a descentralização. 

Para realizar tais mudanças e estimular a inovação, há uma verdade máxima: é indispensável o apoio completo e irrestrito da liderança. Mais do que isso, o líder deve ser o exemplo. Olhar para a liderança, para a estrutura e para as pessoas é o que fará diferença na hora de repensar sobre o design da sua organização. Quer mais informações sobre design organizacional e inovação? Entre em contato conosco!

 

 

Inovação e liderança

Liderança e inovação: como sobreviver (e se adaptar) às mudanças exponenciais?

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Na história da liderança e inovação nas empresas, há determinados momentos que são marcos. Um deles é quando a tempestade está desabando, ou seja, nas crises. Até aqui, os líderes sentem de imediato o que está acontecendo e para onde vai sua atenção. Afinal, as demandas crescentes e em ritmo acelerado são impossíveis de passarem despercebidas. 

O outro marco, no entanto, é justamente quando você enxerga além das nuvens e encontra um horizonte. Não o pós-crise, mas o vislumbre dele. E mesmo na agitação, ele precisa estar lá, visível. A lição está em mais do que sobreviver, o que também é fundamental, é preparar-se para o que virá. 

5 habilidades de liderança e inovação

O mundo pode estar de cabeça para baixo, mas você não pode paralisar. Isso não quer dizer que as dúvidas não aparecerão pois estamos diante de um panorama com mudanças rápidas e profundas. Contudo, não tomar uma ação pode fazer com que as empresas fiquem para trás, de uma forma fatal para os negócios. 

Pensando em como a liderança e inovação deve se moldar à exponencialidade, Russ Hill, Tanner Corbridge e Jared Jones, em  “5 Essential Skills to Lead Through Disruption”, elencaram cinco habilidades que permitirão que as equipes se adaptem com a velocidade necessária. 

1. Clareza

Em cenários de incerteza, quando ocorre uma interrupção, o que se torna indispensável para o momento é ter clareza sobre as principais expectativas ou resultados.

Para alcançar a clareza, é importante que a expectativas ou resultados sejam mensuráveis, significativos e memoráveis. Sem mensurar, não há como saber se a empresa chegou ou não até onde pretendia.

2. Visibilidade

Quando é preciso se adaptar com rapidez, uma das características presentes na liderança e inovação é a visibilidade. Mas o que isso quer dizer? Que os líderes estão não só mais visíveis, como também acessíveis.

A visibilidade, neste caso, está intimamente relacionada com à acessibilidade. E, se ainda assim, a aceleração não tem sido suficiente, é necessário repensar na transparência. Os líderes transparentes não retém as informações, mas fazem com que elas saiam de dentro de sua sala.

3. Agilidade

A alta velocidade de execução, associada com adaptabilidade e ao compromisso de buscar inovação e criatividade, são as características das empresas ágeis. Em períodos e mercados que enfrentam turbulência, elas vão além da sobrevivência, e encontram um espaço para prosperar.

Para uma empresa que está investindo em liderança e inovação, é importante compreender que um dos pré-requisitos da agilidade é a responsabilidade pessoal. É algo que deve fazer parte da cultura, onde os colaboradores estão conectados ao propósito da empresa.  

4. Accountability

Quando as pessoas se vêem em situações complexas e de grandes mudanças, há dois comportamentos bastante comuns: um deles é a adoção do mindset de “esperar para ver”. Já o outro está vinculado com o estado de “confusão”, do “diga-me o que fazer”. Ambos acabam se tornando um impeditivo à velocidade.

Não há uma tradução exata ou específica para accountability, mas dentro das empresas, podemos relacionar com prestação de contas ou auto responsabilidade, entendendo como um comprometimento do colaborador. Dentro disso, os autores trazem quatro questões que devem tornar mais claras as responsabilidades: 

  • Veja isso: qual é a realidade que preciso reconhecer?
  • Possua/domine isso: como estou envolvido na solução?
  • Resolva isso: o que mais posso fazer?
  • Faça isso: o que preciso fazer e até quando? 

5. Empatia

A empatia, dentro do contexto de liderança e inovação, tem um impacto significativo no quanto uma equipe está envolvida para atender determinadas expectativas ou resultados. 

De forma resumida, a empatia pode ser descrita como a capacidade de compreender o que determinada pessoa está passando ou vivenciando a partir do seu quadro de referências. Um ponto relevante: apatia é o seu oposto. 

Agora que você tem uma prévia de cinco habilidades importantes para enfrentar mudanças, pode ser que surja uma dúvida sobre “qual deve ser o meu foco?”. Bom, não existe um manual. Cada caso é diferente. Entretanto, os líderes que buscam o aprofundamento e a capacitação, produzem resultados impressionantes durante o período de ruptura e em um futuro próximo de inovação. 

Os líderes estão preparados para pensar no futuro?

É natural que quando as mudanças que deveriam acontecer em anos, passam a se tornar necessidades do presente, os líderes foquem somente no que está à frente. Porém, aquilo que está acontecendo agora, deve ser a base para sua avaliação de como será o cenário que  encontrará daqui alguns meses, ou anos, assim que os desafios sejam superados. 

É claro, inseguranças são perfeitamente normais, afinal, não há quem consiga ver de fato o futuro. Mas a preparação deve começar agora. Mark W. Johnson e Josh Suskewicz, recomendam que 10% a 20% da sua semana, pelo menos nos meses seguintes, devem ser utilizadas para explorar e visualizar como a empresa estará após as mudanças exponenciais. Algo que deve estar alinhado com uma visão de longo prazo.

A partir da visualização, entra a estratégia para se fazer chegar até ao futuro imaginado. Em uma ordem reversa, se passa a estabelecer o caminho que deverá ser trilhado para chegar até lá: o que deve estar concluído? Até quando? O que é preciso aprender e adaptar?

Conforme as hipóteses forem sendo postas à prova em médio e longo prazo, a visão sofrerá ajustes. A equipe deve compartilhar dessa visão, assim como os stakeholders. Por isso, é preciso inspirar e convencer. Os líderes que passarem por isso, atendendo ao que é diário e agindo com visão, encontrarão uma empresa mais forte quando o período acabar. Você está pronto para passar pelas mudanças exponenciais e olhar para o futuro?

 

pense diferenteFreepik

Inovação cultural: o que você precisa saber sobre culturas empresariais inovadoras

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Quando falamos em inovação cultural, estamos dizendo que é preciso ir além de engajar a equipe com novas ideias. A necessidade que todos já sabemos que existe é de uma cultura que incentiva a adoção de novas tecnologias, que alimenta a paixão pelo conhecimento e também seja um terreno propício à criatividade e aos avanços ou mudanças inesperadas. 

Essa necessidade de transformação da cultura empresarial vinha surgindo em alguns setores e, com a pandemia, foi acelerada e se tornou essencial para as empresas que desejam continuar crescendo.

A inovação cultural também humaniza e traz mais profundidade tanto nas relações profissionais como nas entregas de resultados. E isso é exatamente o que o momento nos pede.

Mas os líderes precisam estar constantemente atentos a algumas questões para evitar que inovação cultural acabe colocando uma “pressão desnecessária” em um ambiente que deveria se tornar mais agradável.

Antes de mais nada, listamos aqui cinco práticas mais comuns em uma cultura inovadora:

  1. Tolerância ao erro; 
  2. Abertura para a experimentação;
  3. Segurança psicológica;
  4. Ambiente altamente colaborativo;
  5. Quebra da hierarquia.

Mantenha-os em sua mente. Todos esses comportamentos são encontrados no dia a dia de uma empresa com alto desempenho inovador. 

No entanto, não podemos achar que tudo isso é criado em um simples processo ou que é algo muito fácil de se alcançar. Criar e sustentar um ambiente que promove a inovação cultural é um trabalho que requer tempo e esforço constante.

O outro lado da moeda 

Para implementar e manter as práticas que citamos acima, sempre há uma contrapartida: para tolerar falhas é preciso afastar a incompetência. Para a experimentação, é preciso uma forte disciplina. Já a segurança psicológica vem de um cenário onde há conforto mas ao mesmo tempo há uma franqueza total e que pode ser muito dura em alguns casos. A colaboração é construída em equilíbrio com a responsabilidade individual.  

E como nivelar todos esses pontos? Promover a inovação cultural em uma empresa é um trabalho paradoxal. E aqui entra, mais uma vez, o papel de uma liderança forte que seja capaz de gerenciar as tensões causadas por esses paradoxos.

Dicas para promover a inovação cultural equilibrando os paradoxos

Liberdade para a criação com disciplina

Sejamos sinceros: os prazos, metas e orçamentos travam qualquer processo criativo. Isso não quer dizer que toda a empresa trabalhará sem regras. Previamente deverão ser selecionados os responsáveis por cada projeto e determinados os quesitos e KPIs para cada atividade. 

Se levada longe demais, a vontade de experimentar pode se tornar uma permissão para assumir riscos mal concebidos. Ao mesmo tempo que a disciplina excessivamente rigorosa pode esmagar boas ideias se mal formatadas. 

Isso também aplica-se ao processo de brainstorming. Por mais absurdo que possa parecer um comentário ou uma pergunta, não devem ser barrados. Muitas vezes, é a partir do extraordinário que surgem possibilidades e propostas  que jamais seriam cogitadas de outra forma. Liberam a necessidade de julgamento, neste momento. 

Hierarquia

Quanto mais evidenciados são os níveis hierárquicos dentro de uma organização, mais longe ela está da inovação cultural. Comportando-se e interagindo independentemente da sua posição oficial, as pessoas possuem maior amplitude para agir, tomar decisões e expor suas ideias.

Um benefício de não haver decisões centralizadas, é a rápida ação quando existem mudanças no cenário, como as que enfrentamos com a pandemia do coronavírus. Assim, a diversidade de ideias em empresas culturalmente planas é muito mais rica do que no modelo hierárquico. Pois, utilizam o conhecimento, a experiência e as perspectivas de uma comunidade mais ampla de colaboradores.

No entanto, a falta de hierarquia não significa falta de liderança. Novamente, temos um paradoxo: as organizações planas geralmente exigem uma liderança mais forte do que as hierárquicas, principalmente diante da necessidade de estabelecer prioridades e orientações estratégicas claras.

Lidar com as falhas

Saber gerenciar as falhas comuns ao processo de experimentar não é sinônimo de tolerar habilidades técnicas rasas, pensamento desleixado, maus hábitos de trabalho e má administração. Uma característica comum às empresas inovadoras são os altos padrões de desempenho estabelecidos para os funcionários. Basta ver o exemplo da Amazon e do Google. Eles recrutam os melhores talentos do mercado. E embora isso possa parecer óbvio, muitas empresas não dão a devida importância a essa questão.

Os líderes devem comunicar as expectativas de forma clara e periodicamente. Ao mesmo tempo, em que se preza pela competência, também é fundamental valorizar o que se extraiu daquela experiência. Explorar ideias arriscadas que acabam fracassando é bom, mas não quando elas não trazem nenhum aprendizado.

Manter um equilíbrio saudável entre tolerar falhas produtivas e eliminar o baixo desempenho não é fácil. É preciso saber dosar. Afinal, para promover a inovação cultural em um ambiente não podemos esquecer do terceiro ponto que citamos lá no início: a segurança psicológica.

Estar aberto ao mundo externo

Construir e manter uma boa rede de contatos com outras empresas, especialistas e pesquisadores da área é outro passo fundamental para a inovação cultural.

Considerar o conhecimento de outras pessoas, no que está sendo estudado e desenvolvido pela área de inovação da sua empresa, pode trazer retornos inimagináveis. Essas conversas, em certos casos, podem levar a junção de equipes de diferentes empresas, mas com o mesmo objetivo: a inovação. Isso pode gerar acordos de co-inovação ou desenvolvimento de um produto ou serviço de forma conjunta. 

Promover a inovação cultural um trabalho árduo. Com combinação dos comportamentos aparentemente contraditórios (e paradoxais), corre-se o risco de criar confusão. Outro ponto que dificulta essa mudança é que ela envolve em diversos momentos, o comportamento das pessoas e a mudança do mesmo. Porém, todo esse esforço será recompensado no futuro. 

Seguindo os pontos acima, fortalecendo as lideranças, mantendo o equilíbrio e comunicando os benefícios dessas mudanças para todos, é possível vencer o desafio para, então, colher os seus frutos. A sua empresa está pronta para essa transformação?