Mude ou morra, olhe para fora para obter respostas e você vai ficar obsoleto se não inovar são algumas frases que costumamos encontrar em livros e artigos sobre disrupção digital. Inclusive, nas últimas semanas, começamos a abordar o tema organizações ambidestras, mostrando que uma empresa não precisa largar a eficácia operacional conquistada em anos de trabalho para inovar. É possível, sim, criar estratégias que possam tirar o melhor dos dois mundos para experimentar novas ideias sem abrir mão do que sempre deu certo.

No entanto, por onde começar a colocar em prática o conceito de ambidestria organizacional? O artigo Ambidextrous leadership and team innovation dos pesquisadores Hannes Zacher e Kathrin Rosing apontou que as lideranças inovadoras antecedem o processo de inovação em si. Ou seja, é o comportamento da liderança que define como será a inovação.

Na prática, isso significa que as lideranças inovadoras são capazes de motivar os colaboradores a terem um desempenho além das expectativas, incentivando o pensamento criativo e a autonomia, que são responsáveis por executar processos que coloquem o cliente no centro, manter uma boa relação com parceiros de negócios, atuar como intraempreendedor, entre outros.

Mas, de quais lideranças inovadoras estamos falando?

Assim como as organizações ambidestras estão focadas em manter uma parte da equipe concentrada na eficácia operacional e outra se esforçando para implementar ideias inovadoras, a liderança ambidestra também trabalha com um modelo híbrido.

É inegável que as novas ideias são combustíveis para o bom desempenho, crescimento e sobrevivência das empresas. No entanto, a inovação é resultado de fatores individuais que envolvem a habilidade cognitiva, a personalidade e a motivação de cada colaborador. Além de, claro, os fatores contextuais que dizem respeito ao tipo de liderança e como esses líderes organizacionais influenciam suas equipes.

Uma liderança inovadora e, portanto, ambidestra trabalha para que os colaboradores atuem em duas frentes:

• Inovação: no qual possam ser criativos, colaborativos, engajados, estejam dispostos a correr riscos e tenham autonomia para procurar soluções alternativas para resolução de problemas, além de abraçar a experimentação de novas ideias;
• Processual: aqui a equipe tem mais aderência às regras e processos, está menos disposta a correr riscos e, portanto, previne-se para que não aconteçam. Além de estar focada em atingir objetivos claros e específicos que levem a eficácia operacional

Os pesquisadores Hannes Zacher e Kathrin Rosing entrevistaram 33 líderes de 27 escritórios de arquitetura australianos, além de seis empresas de design de interiores e seus 90 funcionários para entender como a liderança ambidestra funcionava nessas organizações. O resultado foi que, as empresas nas quais os líderes atuavam de forma ambidestra, contavam com maior grau de inovação do que as organizações onde os líderes trabalham apenas em umas das frentes.

Eles escolheram arquitetos e designers de interiores devido ao caráter criativo das operações, mas alertam também para que a criatividade não é tudo no processo de inovação. A implementação de novas ideias envolve também a venda desses projetos para serem disponibilizados no mercado.

Como transformar as lideranças inovadoras e a empresa para essa transição?

Pedro Waengertner autor do livro A estratégia da Inovação Radical: como qualquer empresa pode crescer e lucrar aplicando os princípios das organizações de ponta do Vale do Silício é enfático ao afirmar que “Inovação é uma questão de design organizacional”. E o nome já diz tudo: trata-se do desenho da empresa. Os processos, as estruturas, o modelo de liderança e como a inovação funcionará dentro do modelo de negócio.

Se estamos falando de organizações e lideranças inovadoras, temos que pensar que, dentro da mesma empresa, haverá um time focado na eficácia operacional e outro em colocar novas ideias em experimentação.

O ponto de partida é ter muito claro o que será mantido da estrutura tradicional e até onde vai à autonomia dos colaboradores que atuarão nos projetos de inovação. Lembrem-se, um líder deve comunicar muito bem o que é esperado de cada colaborador para que possam executar suas atividades e avaliar o próprio desempenho.

Uma prova de que a divisão desses papéis é importante é que, em organizações mais tradicionais os processos são rígidos, com pouca variação e muita consistência, justamente porque visam a eficácia operacional. Por sua vez, empresas inovadoras trabalham com experimentação, estão dispostas a correr riscos, mas, ainda assim, necessitam de métodos claros de trabalho.

Waengertner alerta que as pessoas estão dispostas a fazer diferente, o que tende a mantê-las replicando modelos antigos são justamente as amarras organizacionais. Já deu para perceber que preparar uma organização para ambidestria não é uma tarefa tão simples. Mas é possível desde que haja comunicação clara e comprometimento da liderança, além de ter em mente que manter uma estrutura e inovar ao mesmo tempo, não é algo que se obtém imediatamente.

Abaixo, confira algumas dicas extraídas do livro de Pedro Waengertner para que a empresa possa atuar com os negócios atuais, com os negócios adjacentes aos atuais e os negócios complementares aos novos negócios.

Negócios atuais:

• Reorganize os times e ajuste o modelo de trabalho;
• Comece com uma equipe pequena;
• Obter resultados rápidos para motivar o time e as demais áreas;
• Investir em capacitação.

Negócios adjacentes aos atuais:

• Adaptar o time a nova realidade;
• Criar uma equipe multidisciplinar;
• Medir o progresso e não o sucesso;
• Evitar burocracias corporativas;
• Organizar o time como uma startup dentro da empresa;
• Investir na formação de líderes inovadores, colocando o intraempreendedor à frente do time.

Negócios complementares aos novos negócios:

• O time focado em inovação deve estar separado dos demais;
• Avaliar a necessidade de trazer profissionais externos para compor os times;
• Desenvolver uma governança para proteger os projetos;
• Utilizar metodologias de mercado e critérios de avaliação claros;
• Medir o progresso e não o sucesso.

Por fim, para formar lideranças inovadoras e ambidestras dispostas a promover novos modelos de negócio na organização é imprescindível conhecer bem os processos, as pessoas, o mercado, o que tem dado resultado até aqui e em quais mercados a empresa pode se lançar.

A transformação de uma empresa tradicional para uma organização ambidestra e, por fim, uma corporação inovadora é devagar, mas constante. Como vimos ao longo do texto, as lideranças inovadoras acontecem antes da inovação.

Capacitação e desenvolvimento do mindset digital está no cerne desta equação. Há anos tenho contribuído para formação de líderes e ajudado as empresas a inovarem em seus processos e modelos de negócios através de cursos, palestras e workshops. Para saber mais sobre eles, confira o portfólio de workshops que ofereço in Company.

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Maria Augusta Orofino

Consultora em Inovação, Organizações Exponenciais e Metodologias Ágeis