*Coautoria com Gabriel Lopes
Decidir no meio do caos: como líderes e conselhos estratégicos podem construir relevância, adaptabilidade e futuro em tempos de incerteza global.
Vivemos um ponto de inflexão. Modelos de negócio antes considerados sólidos estão sendo desafiados por dinâmicas que escapam aos roteiros tradicionais de gestão: conflitos geopolíticos, instabilidade regulatória, disrupções tecnológicas, expectativas sociais em mutação e consumidores que reconfiguram suas lealdades em tempo real.
Diante desse cenário, uma pergunta se impõe com mais urgência do que nunca: As decisões que sua empresa está tomando hoje acompanham a velocidade e a complexidade do mundo em que ela opera?
Acelerado por transformações tecnológicas, tensionado por instabilidades geopolíticas e exigido por consumidores cada vez mais conscientes, o cenário global atual não permite decisões pautadas apenas por relatórios trimestrais ou por estratégias de cinco anos atrás. O tempo de reagir ao futuro já passou. Agora, é preciso agir no presente, com clareza estratégica, agilidade organizacional e profunda conexão com o contexto real.
Estamos propondo um novo olhar para conselhos estratégicos, boards executivos e lideranças empresariais que enfrentam a pressão crescente por relevância, inovação e resultados sustentáveis. Vamos além das tendências; tratamos aqui da mudança de paradigma necessária para cocriar futuros viáveis diante de um presente imprevisível.
1. O ritmo da transformação e o novo paradoxo da liderança global
Você já sentiu que os ciclos de planejamento estão descolados da velocidade dos fatos?
Vivemos um paradoxo cada vez mais agudo: quanto maior a empresa, maior o risco da lentidão decisória em cenários acelerados. A lógica linear das grandes corporações entra em conflito com um mundo não-linear, caótico e ambíguo. O resultado? Estratégias obsoletas antes mesmo de sua implantação.
As lideranças corporativas enfrentam, hoje, o que chamamos de “pressão de três tempos”:
- Curto prazo: resultados e performance financeira.
- Médio prazo: competitividade e inovação.
- Longo prazo: reputação, impacto e perenidade.
O desafio é operar nos três ao mesmo tempo, sem perder clareza de propósito, conexão com stakeholders e capacidade de resposta diante do inesperado.
2. Conexão como estratégia de sobrevivência e expansão
A hiperconectividade tecnológica, que une mercados e encurta distâncias, trouxe também a fragmentação da atenção e o crescimento de ruídos nas relações institucionais. O que se tornou escasso, e portanto valioso, é a atenção genuína e a conexão relevante.
Boards e lideranças precisam entender: conectar-se com clientes, parceiros, talentos e comunidades não é ação de marketing. É estratégia de negócio.
Em tempos de turbulência, a confiança se torna o maior ativo. E ela só se constroi a partir de:
- Narrativas consistentes e vividas com coerência.
- Posicionamentos éticos e transparentes.
- Engajamento real em causas relevantes.
Grandes empresas não podem mais se dar ao luxo de operar com distanciamento simbólico. Conexões autênticas criam alianças duradouras, ampliam a legitimidade da marca e abrem portas para inovação baseada na escuta ativa.
3. A falência da diferenciação superficial
Nos mercados globais saturados, diferenciais técnicos são rapidamente copiados. O valor de um produto ou serviço não está apenas em sua entrega funcional, mas em seu ecossistema simbólico e relacional. O que isso significa para os conselhos empresariais?
Significa que precisamos abandonar o modelo mental que associa inovação a features ou campanhas e assumir uma visão mais ampla de valor estratégico:
- Por que existimos? (Propósito)
- O que defendemos? (Posicionamento)
- Como agimos? (Prática ética)
- Como nos tornamos relevantes para o outro? (Conexão real)
O mundo exige narrativas corporativas verdadeiras, consistentes e experienciadas em cada ponto de contato, da política interna à comunicação externa.
4. Inovação como rotina, adaptabilidade como competência estratégica
A inovação deixou de ser diferencial. Hoje, ela é a necessidade de sobrevida das organizações. O que diferencia empresas que prosperam em cenários instáveis é a adaptabilidade consciente: a capacidade de aprender, iterar, ajustar e agir de forma ágil, sem comprometer consistência e visão de longo prazo.
Empresas precisam estimular culturas organizacionais que:
- Valorizem o erro como parte do aprendizado;
- Invistam em inteligência coletiva e diversidade de pensamento;
- Pratiquem a escuta como ferramenta de governança;
- Operem em ciclos curtos, com feedback real e decisões baseadas em evidências e intuição combinadas.
Adaptabilidade não é improvisação. É um método. E sua melhor aliada é a estratégia viva, embasada na prática do Design Emergente.
5. Design Emergente: Decidir no presente para cocriar futuros possíveis
O Design Emergente é uma abordagem que parte da premissa de que não se trata de prever o futuro, mas de construir realidades viáveis com base no presente vivo. É a resposta mais atualizada que temos à complexidade dos ambientes dinâmicos.
Ao contrário de planos estáticos, essa visão propõe:
- Jornadas adaptativas, cocriadas com os stakeholders;
- Capacidades dinâmicas, que habilitam decisões rápidas e inteligentes;
- Foco no agora, sem abrir mão de direcionamento estratégico.
Essa filosofia orienta conselhos e lideranças a navegar a incerteza, sem paralisar frente à ambiguidade. Em vez de respostas prontas, ativamos perguntas potentes e fluxos contínuos de aprendizado.
6. Os seis princípios estratégicos para liderar em cenários emergentes
Empresas precisam ancorar suas decisões em princípios claros. O Design Emergente propõe seis pilares práticos:
a) Contexto
Entender o presente é o primeiro passo. Isso requer escuta ativa, análise de dados com curadoria humana e conexão com comunidades relevantes.
b) Motivação e Significado
O propósito precisa ser mais do que branding. Ele deve orientar decisões, alocar recursos e inspirar pessoas dentro e fora da empresa.
c) Narrativa Autêntica
Não se trata apenas de contar histórias. É sobre viver o que se diz — e tornar a cultura interna a melhor forma de marketing externo.
d) Consistência
Estratégia, cultura, processos e comunicação precisam conversar entre si. A consistência constrói confiança em cada stakeholder.
e) Relevância
Visibilidade sem relevância é ruído. Foco nas causas certas, nos públicos estratégicos e nos espaços onde sua marca pode ser agente de transformação.
f) Adaptabilidade
A capacidade mais urgente de nosso tempo. Permitir ajustes constantes com base em aprendizado real é o que diferencia organizações resilientes das obsoletas.
7. Liderar é escolher a coragem de construir o novo
A incerteza é o novo ambiente natural da liderança global. Não existe mais “voltar ao normal”. O que temos é um chamado coletivo: construir novos caminhos.
E isso exige coragem institucional para:
- abandonar modelos mentais ultrapassados;
- ouvir mais do que afirmar;
- investir em talentos com visão crítica;
- experimentar e aprender;
- colocar as pessoas no centro da estratégia.
Liderar é sustentar a responsabilidade de decidir em meio ao desconhecido
Liderar hoje não é mais apenas sobre escalar resultados, proteger margens ou manter a empresa operando em linha com os indicadores. É, acima de tudo, sustentar a responsabilidade de tomar decisões relevantes em um cenário de instabilidade contínua, com coragem, consciência e visão ampliada.
Os líderes que realmente farão diferença neste novo tempo serão aqueles capazes de:
- Navegar com lucidez em ambientes incertos;
- Criar conexões significativas em meio à dispersão;
- Transformar complexidade em aprendizado contínuo;
- E sobretudo, manter a humanidade no centro das escolhas estratégicas.
A pergunta não é mais se a sua organização conseguirá se adaptar ao que está por vir, mas sim como os líderes escolherão agir diante do que já está acontecendo.
Porque o futuro não será construído apenas com tecnologia ou estratégia. Ele será desenhado, todos os dias, pelas decisões que tivermos coragem de tomar agora.
