Estratégia Lean

Estratégia Lean: como preparar a sua empresa para transformar o mundo

Estratégia Lean é uma metodologia que surgiu no Japão, no período logo após à Segunda Guerra Mundial, com objetivo de promover a eficácia operacional de produção: entrega de qualidade em curto prazo, com baixo custo e com redução de desperdício. 

O criador foi Aiichi Ohno, chefe de produção da Toyota que, ao longo de 10 anos, liderou também um sistema de gestão que ficou conhecido globalmente como Toyota Production System (TPS). Baseado em dois pilares principais o Just-in-time, que monitora o tempo de produção) e o Jidoka, que remete a automação com inteligência humana.

O TPS virou tema de livro do Massachusetts Institute of Technology (MIT), em 1990. A obra The Machine that Changed the World de James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos inspirou líderes de empresas de diferentes segmentos ao redor do mundo a mapear em uma folha de papel A3, o que chamaram de A3 Thinking e considerar a descrição do problema, os benefícios e custos do projeto, metas, cronograma de ação, plano de implementação e a equipe responsável pela execução. Tudo isso para garantir a eficácia operacional por meio do Lean manufacturing, conhecido no Brasil como “produção enxuta”.

No entanto, por mais que esse modelo tenha assegurado a eficácia operacional ao longo dos anos e, ainda predomine nas formas com que trabalhamos, a produção enxuta foi pensada para um ambiente estável em um mundo onde as mudanças não ocorriam com a velocidade e complexidade que acontecem hoje.

Dessa forma, abre-se espaço para uma nova estratégia lean. Focada em empresas que visam inovar de forma bem sucedida e que olham para as suas engrenagens como um organismo vivo: feito por pessoas que entregam valor para outras pessoas.

A liderança inovadora que hoje está à frente dessas organizações querem, sim, atingir a eficácia operacional, mas também abrindo espaço para flexibilidade, criatividade e cooperação tão fundamentais em organizações ambidestras.

Quer saber mais sobre a estratégia lean e como criar um ambiente que transforme a empresa em direção ao novo? Continue a leitura do artigo!

Inovação e liderança

O mundo mudou, a estratégia lean também

Depois do pós-guerra o mundo se transformou intensamente. Passamos por quatro revoluções industriais que mudaram completamente a nossa forma de se comunicar, e consumir. Além da pulverização da internet e de dispositivos inteligentes, passamos também por um período intenso de convergências tecnológicas, nas quais deram suporte para inovações radicais, inclusão de robôs nos processos produtivos, a intensa utilização de metodologias ágeis, Design Thinking e adoção de outras ferramentas sem precedentes históricos.

Tudo isso exigiu das empresas alta capacidade de adaptação e agilidade nas tomadas de decisão. Um exemplo disso, foi a transformação que a pandemia de 2020/21 exigiu das empresas, acelerando em alguns segmentos a transformação digital de 10 anos em 1 mês. 

A área da saúde foi uma dessas áreas bastante impactadas, que exigiu rápida adaptação para assegurar a saúde dos pacientes, principalmente aqueles que fazem tratamento para doenças pré-existentes. Telemedicina, adoção de múltiplos canais para agendamento, confirmação e envio de exames, além da intensificação do uso do prontuário eletrônico.

Para o varejo, as transformações foram ainda mais intensas. Lojas físicas que não contavam com atendimento digital ou vendas on-line tiveram que colocar novas estratégias para rodar às pressas. Nesse período, o omnichannel virou prioridade nas empresas. Afinal, em casa, as pessoas ficaram mais impacientes e oferecer atendimento onde o cliente quer ser atendido é fundamental para que as lojas físicas e virtuais sigam complementares  no mercado.

A estratégia lean e os pilares da produção enxuta alinhada aos pilares da inovação foi fundamental para reduzir os impactos da crise e até mesmo aproveitar as oportunidades surgidas nesse período. Um exemplo disso é que o e-commerce aumentou a receita em vários segmentos, inclusive abraçando os consumidores que nunca haviam feito uma única compra on-line.

Mas, afinal o que é ser lean?

  • Encontrar e resolver os problemas certos;
  • Fazer melhor do que a concorrência;
  • Mudar os paradigmas de sucesso de um setor da economia;
  • Buscar valor nas melhorias de produtividade e qualidade;
  • Produção de valor a longo prazo.

Uma nova cultura lean

Vivemos em uma era em que a satisfação do cliente deu lugar ao Customer Experience (CX). O CX impacta positivamente os resultados dos negócios à medida que as experiências positivas dos clientes são ampliadas. Nessa era em que a gestão da experiência do cliente está no centro da estratégia e precisa ser positiva em todos os pontos de contato, as várias etapas do CX são de responsabilidade de todos na organização e, portanto, passa também por uma transformação cultural.

Além disso, fala-se também entre maior colaboração e integração entre as equipes, independente dos colaboradores estarem alocados no marketing, vendas, RH, operações ou tecnologia.

Para tanto é fundamental conhecer a jornada do cliente, entender quais são suas decisões racionais e emocionais, em quais canais essa base de cliente quer ser atendida e como assegurar a eficácia da operação de uma empresa pautada pelas experiências positivas dos clientes.

 

Inovação Empresas

Inovação nas empresas: como a união de esforços gera resultados

A inovação nas empresas não está nas mãos de uma única pessoa, mas de muitas. Entender como essa dinâmica funciona pode até parecer complexo, mas também é o que leva as organizações a alcançarem resultados grandiosos. E, tudo isso, está atrelado com um conceito que já é bastante conhecido, mas ainda em está em construção em grande parte dos lugares, o mindset colaborativo. Nisso, os líderes exercem um papel fundamental de protagonistas.

Há ainda muito a se debater sobre a colaboração empresarial. É comum, por exemplo, que a tecnologia acabe se tornando o centro das preocupações. Porém, como diz David Coleman, no artigo “Getting to the collaborative mindset“, a tecnologia é uma facilitadora, mas não é o cerne da questão. Para um movimento inovador bem-sucedido, é fundamental que o mindset colaborativo faça parte das relações da organização. E, para isso, como falamos, a liderança desempenha um papel muito importante, gerando um efeito significativo no comportamento das equipes e departamentos.

Mas, afinal, o que é um mindset colaborativo? Coleman elencou alguns componentes dessas mentalidade:

  • quando se busca a inovação nas empresas e um mindset colaborativo, o foco estará em cima do “nós” e não somente do “eu”;
  • sempre se busca olhar para aquilo que é o melhor para o grupo, equipe ou projeto;
  • há interações de qualidade entre os membros da equipe;
  • ocorre um alinhamento geral de propósito e de objetivo entre todas as partes e com a própria empresa;
  • há uma vontade de aprender continua;
  • em um mindset colaborativo, manter a mente aberta é essencial. Ou seja, ter disposição para ouvir atentamente os outros membros que fazem parte da equipe ou especialistas que podem contribuir com o projeto;
  • há uma disposição para compreender diferentes estratégias paralelamente;
  • quando se pensa em colaboração, a vontade de aprender com experiências anteriores relevantes se faz presente;
  • não há medo ou receio da tecnologia ou da necessidade de utilizar novidades que possam dar um melhor suporte para interações;
  • é necessário compreender a ferramenta colaborativa que é mais adequada para diferentes tipos de interação;
  • não há medo do conflito e uma vontade de trabalhar além dele.

Sendo assim, a tecnologia é importante, mas o que impulsiona a inovação nas empresas e o mindset colaborativo está além disso. Herminia Ibarra e Morten T. Hansen, em “Are You a Collaborative Leader?” reforçam ainda que os líderes precisam participar ativamente desse movimento. Os líderes devem dar o tom, sendo eles próprios bons colaboradores.

Inovação nas empresas e as metas de aprendizagem

Outro ponto importante é a forma com que a liderança incentiva a colaboração e a inovação nas empresas. Nesse sentido, Herminia Ibarra e Morten T. Hanse recomendam que, mais do que indicadores de desempenho de curto prazo, as organizações e líderes passem a considerar objetivos de aprendizagem. Quando há metas relacionadas com desempenho, o comum é que as pessoas passem a destacar algum atributo valioso que possuem, como inteligência. Porém, se há uma meta de aprendizagem, os colaboradores são motivados a desenvolver um atributo.

Em um ambiente de colaboração, o foco no aprendizado pode ser bastante importante para os líderes que desejam alavancar a inovação nas empresas. Metas de desempenho podem induzir a realização de tarefas que destacam pontos positivos dos colaboradores, não necessariamente na escolha das atividades que geram mais conhecimento e aprendizado. Assim, quando há uma mudança nos indicadores, os gestores tornam-se também mais abertos a explorar oportunidades para adquirir conhecimentos de todas as pessoas.

Colaboração além dos limites

Herminia Ibarra e Morten T. Hansen trazem também o exemplo da HCL Technologies, empresa de serviços de tecnologia da informação. Na ocasião, o CEO da HCL, Vineet Nayar, buscou afirmar seu compromisso com a inovação e colaboração a partir de uma avaliação 360 graus diferente para os gestores, convidando mais colaboradores para opinar. Anteriormente, os gestores eram avaliados por um número pequeno de pessoas, a grande maioria dentro de um raio de controle imediato dele.  Sendo assim, os entrevistados eram da mesma área do avaliado, o que acabava reforçando os limites entre as partes.

O que o CEO da HCL fez, segundo suas próprias palavras, foi encorajar as pessoas a operarem além das fronteiras. Para isso, o próprio postou sua avaliação  360 graus na web. Depois que os líderes se acostumaram com o novo formato, as revisões foram expandidas para um grupo maior. Além disso, um novo recurso foi adicionado, permitindo que todos os colaboradores que estejam dentro do raio de “impacto” de um gerente avaliem ele, independente se há uma relação de subordinação.

Quando os líderes se envolvem diretamente, eles mesmos acabam impulsionando a colaboração e a inovação nas empresas. Por fim, um ponto essencial levantado pelos pesquisadores: cuidado para não exagerar. Se as pessoas tentam colaborar em tudo, podem acabar em reuniões longas, debatendo exaustivamente ideias e em uma luta constante para entrar em consenso. É preciso que os líderes colaborativos exerçam o papel de dar a direção para as equipes.

A inovação nas empresas se faz com muitas mãos, mas é preciso uma liderança forte e envolvida para ajustar o rumo do barco. Entender como os líderes podem agir em diferentes situações e multiplicar a colaboração interna é essencial para o sucesso. Quer saber mais sobre o assunto? Recomendo que conheça o meu curso sobre Inovação e Liderança!

 

Modelo Negocios

Mudanças em modelos de negócios para sobreviver à crise

Quando uma crise acontece, como o próprio cenário desencadeado pela pandemia do novo coronavírus, é natural que o mercado comece a analisar uma série de fatores, em conjunto com as suas lideranças, como os modelos de negócios ou a maturidade digital das suas empresas. Dentro disso, é necessário, ainda, um olhar para o hoje, para o amanhã e também para o longo prazo.

Para iniciar uma análise dos modelos de negócios mediante uma crise, Thomas Ritter e Carsten Lund Pedersen, professores e especialistas em negócios, indicam uma avaliação daquilo que chamam de as quatro principais dimensões:

  • clientes;
  • propostas de valor;
  • demonstrações de valor;
  • recursos.

Com uma avaliação das quatro dimensões, depois cabe uma outra análise, agora de como se dá a conexão entre cada uma delas. Já, como terceiro passo, os especialistas recomendam a definição de objetivos – importante enfatizar – realistas. Objetivos para durante e pós-crise.

Análise das 4 dimensões dos modelos de negócios

Para adentrarmos um pouco mais na análise das quatro dimensões dos modelos de negócios, vamos entender primeiro a questão dos clientes. Sendo assim, como ponto de partida, as empresas deverão avaliar o que a crise significa e impacta na demanda do cliente: aumentará? Diminuirá?

Outro ponto relacionado com os clientes é a questão do comportamento do consumidor e os padrões de consumo, será que estão investindo mais em um serviço do que outro? Por exemplo, estarão consumindo mais delivery do que compras físicas? É necessário considerar novos grupos de clientes? Há preocupações de segurança geradas pelo novo cenário? Como as vendas físicas serão afetadas?

Também, como dito, é fundamental que se tenha clareza sobre como será afetada a proposta de valor atrelada aos modelos de negócios. Ritter e Pedersen exemplificam a questão ao trazer o contexto do ensino superior durante a pandemia do novo coronavírus. Ou seja, as necessidades dos clientes não foram alteradas, os alunos ainda querem ser educados. Mas, se escolas e campus precisarem ficar fechados por um longo período, é essencial repensar em como criar valor como uma instituição on-line e quais podem ser os diferenciais perante os concorrentes.

Na dimensão seguinte, quando se fala em demonstração de valor dentro da análise dos modelos de negócios, estão os canais de vendas e marketing que fazem parte da empresa. Por sua vez, na crise do coronavírus, com restrições relacionadas com interações sociais e pessoais, canais típicos de demonstração de valor não puderam mais ser utilizados, como feiras, eventos e reuniões presenciais com os clientes. Dentro desse cenário, como conseguir  encontrar novas maneiras de demonstrar valor?

Por último, a quarta dimensão que deve ser analisada dentro dos modelos de negócios para sobreviver à crise, os recursos de uma organização são aquilo que impulsionam uma organização, inclusive para a criação de valor para os clientes. Em uma crise, é natural que ocorra uma sobrecarga e, por isso, há igualmente a necessidade de uma repriorização das capacidades.

Por exemplo, o suporte para TI para recursos de trabalho remoto e videoconferência foi mais exigido. Além disso, os níveis de produtividade e desempenho acabaram sofrendo uma queda, pelo menos inicial, com as mudanças ocasionadas pela saída do escritório físico para o home office.

A conexão entre todas as dimensões

Por fim, após a avaliação das quatro dimensões dos modelos de negócios, é possível planejar como mudanças potenciais podem ocorrer em uma dimensão e impactar nas outras. Por exemplo, grupos de clientes que valorizam determinadas ofertas e como isso mudará por conta crise. É fundamental adotar um mindset de oportunidade. Afinal, mais do que desafios em cada uma das dimensões, haverá chances para modificá-las em si, assim como a forma que se relacionam.

La Roche-Posay: transformando o modelo de negócio

Em artigo divulgado pela própria marca, a La Roche-Posay, que integra o grupo da L’Oréal, anunciou que passou a investir fortemente em iniciativas com foco na saúde e no planeta, transformando o seu modelo de negócio por meio da sustentabilidade. De acordo com a La Roche-Posay, os alertas que vêm sendo recebidos por cientistas não são poucos e, ao mesmo tempo, bastante decisivos. Dessa maneira, é preciso mudar a forma de fazer negócios e, por sua vez, alinhá-la com o meio ambiente.

É inevitável trazer para o contexto provocado pela pandemia do coronavírus a necessidade de mudanças rápidas e expressivas nos modelos de negócios. Nesse caso, em específico, a marca traz como mote a importância das ações lideradas pelas empresas e que podem ser utilizadas de forma positiva na produção e consumo de bens. Por conta disso, utiliza como âncora para os seus princípios – e para o próprio modelo de negócio – a transformação de vidas por meio da Dermatologia. Também se conecta com o programa do grupo, o L’Oréal para o Futuro.

Em 2020, cem por cento dos produtos lançados já tiveram como pano de fundo a causa ambiental ou social em uma de suas etapas, seja na produção, na formulação, nas embalagens ou no impacto que geram na sociedade, trazendo  a “ciência verde” para dentro da marca e trabalham com ativos orgânicos e naturais e materiais de origem vegetal, sem aditivos químicos. A meta para até 2030 é ter 90% das fórmulas de higiene e limpeza completamente biodegradáveis.

A mudança no modelo de negócio e o impacto social positivo foram impulsionados pela pandemia do coronavírus. Maíra da Matta, diretora da La Roche-Posay no Brasil, afirma que como a saúde, o core do negócio, se tornando prioridade no mundo todo, observaram um agravamento em desigualdades sociais. Com isso, vieram efeitos devastadores para comunidades vulneráveis e profissionais de saúde. O que serviu como ponto de virada para a marca.

Vale sempre analisar como grandes empresas estão se portando frente a questões que envolvem cenários de crise e, da mesma forma, como lidam com as quatro dimensões dos modelos de negócios. Quer saber mais sobre o assunto? Veja aqui mais sobre esse e outros temas que abordo no meu curso!

 

Smart

Smart Business: um novo olhar para o futuro das empresas

Ming Zeng, que além de professor de negócios e pesquisador acadêmico também tem no seu currículo o cargo de estrategista chefe do Alibaba, é quem trouxe fortemente ao mercado o conceito de smart business. Para ele, o significado de smart business está atrelado com a utilização de tecnologias de machine learning que, por sua vez, atuam coletando dados de suas redes de participantes seguindo o comportamento do consumidor e, com isso, atendendo preferências personalizadas automaticamente.

Além disso, Zeng complementa que um smart business é capaz de possibilitar a reconfiguração de uma cadeia de valor, alcançando tempo, escala e customização, a partir da união da coordenação de rede e da inteligência de dados. E por que precisamos discutir sobre isso? Como o especialista nos alerta, smart business é o que estará no futuro dos negócios e dominará a próxima década.

Smart business e o futuro dos negócios

Em seu artigo “Alibaba e o futuro dos negócios”, somos apresentados ao Alibaba, um varejista que está longe de ser aquilo que conhecemos como tradicional. Afinal, não há um abastecimento e, até mesmo, um estoque próprio. Os serviços de logística também são terceirizados. Então, qual é a visão que permite uma jornada de sucesso deste negócio? O ponto de partida está no desenvolvimento de um ecossistema de comércio eletrônico aberto.

E é aqui que entra o potencial inovador do Alibaba e que está relacionado com smart business e o futuro dos negócios. A construção de um ecossistema. Ou seja, uma comunidade que reúne organismos, como empresas e consumidores variados, que podem interagir entre si e com o meio ambiente no qual estão inseridos. Sendo assim, os esforços do Alibaba estavam concentrados em assegurar, por meio da plataforma, recursos ou acesso aos recursos, que negócios online deveriam ter e, dessa forma, dar suporte e apoio ao desenvolvimento e evolução do ecossistema.

No começo, o ecossistema consistia em uma relação simples, conectando duas partes interessadas, compradores e vendedores. No entanto, as possibilidades que a tecnologia passava a fornecer ampliaram o potencial dos negócios. A expansão do ecossistema para que fosse possível receber as inovações acabaram impactando no apoio para criar novos tipos de negócios on-line.

Sendo assim, mais do que comércio online, estamos tratando da junção de várias partes relacionadas com o varejo que são coordenadas on-line.

O que são os smart business?

Mas, então, o que são realmente os smart business? É quando os participantes que buscam um objetivo comercial em comum são coordenados on-line em rede e usam machine learning para alavancar dados eficientemente. Com as decisões operacionais suportadas pelo conhecimento das máquinas, as empresas podem se inserir no mercado de acordo com as mudanças dos seus setores e as próprias preferências dos clientes.

Para isso, é preciso abastecer o machine learning com dados e poder de computação. Quanto mais interações e dados, melhor será. Mais do que uma inovação tecnológica, o machine learning é o que transformará a maneira como se conduz os negócios, com as tomadas de decisão baseadas em resultados algorítmicos, automatizando decisões operacionais.

C2B: a nova equação customer to business

Ming Zeng, ao falar sobre smart business, traz também uma questão importante sobre como o digital está influenciando na equação entre consumidor e empresa. Siglas como B2C (business to consumer) e B2B (business to business) já fazem parte do vocabulário dos negócios. Porém, a partir do impacto do digital nos negócios, a proposta é inverter o B2C, dando origem ao C2B, ou, customer to business.

Se a mentalidade C2B vira de cabeça para baixo, conceitos tradicionais de “empresa para consumidor”, muito está ligado com as decisões de negócios orientadas pelo machine learning alimentado por ciclos de feedbacks, ou seja, a essência do conceito de smart business. Dessa maneira, as decisões passam a ser ditadas pelos consumidores. O que traz uma enorme vantagem competitiva, possibilitando a interação com grandes clientes em tempo real.

Uma evolução para o C2B envolve plataformas e ferramentas tecnológicas, como a automação de marketing, CRM e outras plataformas de comércio digital. Para ter um modelo C2B em um “loop fechado e verdadeiro”, é preciso mover a operação para o on-line e digitalizar o trabalho humano.

Certamente há obstáculos que precisam ser superados para que haja uma transição para o C2B e para atingir o nível desejado de personalização. É preciso ir atrás de conhecimento e aprendizado prático. Além disso, é importante considerar o desenvolvimento e fabricação de produtos contando com a participação ativa dos clientes. Isso também faz parte da transformação digital. Entendendo qual a melhor maneira de orientar o marketing sob demanda e como construir um acesso direto aos clientes, evoluindo para uma comunidade online. Com isso, se dá o início do processo de engajamento para o desenvolvimento do produto junto ao cliente.

Para adotar uma abordagem C2B, o grande conselho de Ming Zeng está em mover o máximo possível das etapas da cadeia de suprimentos para o on-line. Ressaltando que mais do que produtos e serviços customizados, o C2B tem raízes no próprio significado de negócio. Os modelos C2B traduzem, praticamente, o que são os smart business.

O modelo de negócio proposto dentro do smart business é, certamente, o inverso do que são os negócios tradicionais. O modelo C2B faz com que a inovação constante seja um pré-requisito para o sucesso. A vantagem está em que, com a era da internet, estabelecer relacionamentos diretos e em grande número com custo baixo e simultaneamente se tornou uma realidade.

Por isso, a interação é um importante meio para entender necessidade potenciais e trazer clareza para as demandas, em um processo contínuo de evolução. Quer saber mais sobre como se dá essa evolução e a relevância dos novos modelos de negócio? Deixe sua opinião nos comentários.

 

Cultura Agil

Cultura ágil: por que devemos adotá-la?

Se formos pensar em grandes revoluções no modelo de gestão das organizações, certamente os métodos ágeis estão entre elas. Desde 2001, quando 17 especialistas de desenvolvimento de softwares lançaram o manifesto ágil, muito se tem discutido sobre o tema, seja em artigos acadêmicos ou comprovadamente com cases de sucesso. E ainda há muito o que se esclarecer sobre a conexão dos métodos com a cultura ágil. 

Também é importante dizer que, por mais que o segmento de tecnologia tenha sido o pioneiro, inclusive com o próprio manifesto, as metodologias ágeis alçaram vôo e estão sendo implementadas em empresas dos mais diferentes tipos. E isso significa incluir novos conceitos e metodologias no vocabulário, como o Scrum e o Kanban, dois dos expoentes da cultura ágil.

Agora, quando falamos em revolução, é realmente uma inversão da maneira de trabalhar que a grande maioria foi condicionada durante a vida inteira. Ou seja, substituir o mindset de controle e comando, assim como a estrutura formal de hierarquia, por valores, princípios e práticas que evidenciam e estimulam o trabalho em equipe e a divisão de responsabilidade e funções de forma igualitária. 

Aqui, não há uma figura de poder lutando pelos interesses da empresa, mas todos os colaboradores partem da mesma visão de crescimento. Por conta dessa quebra do tradicional e do confortável, pois mudanças exigem esforço, é que mais do que pensar em aplicar as metodologias ágeis, é fundamental entender o papel da cultura ágil. Afinal, se trata verdadeiramente de uma mudança de cultura dentro da empresa.

Por que pensar em uma cultura ágil agora?

Se há algo que diferentes especialistas parecem concordar, é que no atual cenário, é preciso agilidade e velocidade para responder ao mercado e, por conta disso, inovar. Em um clima de negócios que não param de evoluir, a capacidade de se mover rapidamente e com eficácia para antever e se beneficiar das mudanças é decisiva

Em “Agile at Scale”, Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Andy Noble afirmam que analisando os mercados tumultuados de hoje, onde empresas estabelecidas estão lutando contra concorrentes insurgentes e startups, ter uma organização adaptável e em rápida evolução é definitivamente atraente. Mesmo que transformar tal visão em realidade possa ser um desafio, já que é natural surgirem dúvidas sobre como e o que fazer. 

No entanto, os benefícios recompensam os desafios. Os especialistas definem as equipes ágeis como sendo as mais adequadas à inovação. Em outros termos, estão mais preparadas para aplicar lucrativamente a criatividade com o objetivo de melhorar produtos, serviços, processos ou modelos de negócios. 

São equipes multidisciplinares, que ao serem postas diante de um problema, o transformam em partes de módulos, desenvolvem soluções para cada um deles por meio de prototipagem e ciclos de feedbacks. Tudo de forma dinâmica e integrando as soluções no final de forma que faça sentido. Mais do que seguir um plano engessado, o foco está em inovar. E quem faz isso está tanto empoderado quanto comprometido com a geração de valor. 

Como a cultura ágil realmente funciona? 

Em uma cultura ágil, é preciso ter em mente que será necessário deixar de lado as burocracias de cadeia de comando e as diversas camadas de decisão. Como Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Andy Noble orientam, as equipes são extremamente autônomas. Os líderes orientam sobre onde inovar, mas não ditam o como fazer. A chave da construção está na colaboração equipe-cliente. 

Quando temos uma cultura ágil posta em prática por meio de métodos que geram essa autonomia, empoderamento e colaboração com o cliente, o que se espera é que exista uma responsabilização maior por parte de todos. A eliminação das camadas decisórias faz ainda com que exista maior agilidade e aumenta a motivação dos colaboradores. Além disso, há outros aspectos que compõem empresas com uma cultura ágil:

  • Equipes multidisciplinares que trabalham com autonomia, ou seja, menos burocracia no processo decisório;
  • Para trabalhar de forma autônoma, a equipe é confiável e norteada por direitos de decisão claros e recursos adequados;
  • Os líderes estão focados em apontar onde inovar, não em como fazer. O que os torna livres para se concentrar em outras atividades, como visões de longo prazo, definição de prioridades estratégicas e desenvolvimento de capacidades organizacionais;
  • Os colaboradores têm o apoio dos executivos seniores para remover impedimentos e impulsionar o trabalho da equipe;
  • Há uma grande interação e colaboração entre a equipe e os clientes;
  • O papel dos líderes está em fornecer condições para a equipe desenvolver as soluções e em remover restrições;
  • Há um compromisso com a resolução do problema e com feedbacks para que exista uma constante evolução da própria cultura ágil;
  • A criação dos protótipos e os ciclos de feedbacks ocorrem de maneira rápida;
  • O treinamento dos líderes, dos colaboradores e das equipes é uma das prioridades da empresa; 
  • A cultura ágil trabalha com transparência dentro dos mais diversos níveis de planejamento e ações;
  • É preciso um comprometimento com a aplicação de valores e práticas ágeis.

Como qualquer mudança, a adoção da cultura ágil pode apresentar desafios e exigir tempo de planejamento, porém, cada vez mais se torna relevante diante do que acompanhamos do mercado. Agora, com isso em mente, os próximos passos são planejar a implementação e capacitar lideranças ágeis e inovadoras

 

Banner modelos inovadores

Novos modelos de negócio e a estratégia do ponto, linha e plano

Certamente, a transformação digital acelerada tem impactado de diferentes formas os negócios de diversos segmentos. E não é de hoje. As consequências vão desde as mais palpáveis, como as ferramentas tecnológicas, até as mais decisivas e elementares, como o próprio posicionamento estratégico. 

Se, antes, nos deparávamos com conceitos e modelos tradicionais de estratégia, hoje já não é mais suficiente se guiar pelo que embasou a construção de inúmeras empresas que estão no mercado. Pelo contrário, novos modelos de negócios e respostas rápidas às mudanças vêm sendo exigidas como fatores de sucesso. E é nesse contexto que encontramos as definições de ponto, linha e plano. 

Em seu relatório de resultados do último trimestre de 2019, o Magazine Luiza começa com uma mensagem da diretoria trazendo justamente esse argumento. A revolução digital não passou despercebida, houve e há consequências nos mais variados setores. São parâmetros, modelos de negócios e regras inteiramente novos, diferente daquilo que conhecíamos como sendo as boas práticas vencedoras. Por isso mesmo, a empresa passa a detalhar as mudanças que fizeram no seu posicionamento estratégico.

Antes de mais nada, é importante salientar que o Magazine Luiza, fundado em 1957, no interior de São Paulo, vem escrevendo sua história ao longo dos anos a partir da inovação. Em 2011, com a abertura de capital da empresa, a estratégia adotada pela família Trajano, ganhou ainda mais destaque, angariando reconhecimentos e prêmios. 

Em consonância com seu discurso e objetivos, a companhia fundou ainda o Luiza Labs, laboratório de tecnologia e inovação. Com esse histórico, o Magazine Luiza se tornou uma empresa que definitivamente está no radar das outras organizações. Principalmente, no que está relacionado com as estratégias inovadoras que pretendem adotar.

Ponto, linha e plano: os conceitos do Alibaba 

Para entender o discurso do Magalu, é preciso antes entrar no conceitos de ponto, linha e plano. Primeiramente, cabe dizer que é natural que os empreendedores e líderes se questionem sobre o seu próprio futuro dentro dos ecossistemas e redes. Ming Zeng, que ocupou o papel de Estrategista-Chefe do Alibaba por mais de uma década, afirma que cada vez mais a atividade econômica ocorre dentro de algum tipo de rede inteligente. Por essa razão, as empresas precisam reconhecer qual sua posição dentro dessas redes ou teias interligadas. 

No Alibaba, são utilizadas metáforas geométricas para se referir às três posições estratégicas básicas do ecossistema: ponto, linha e plano. Na definição de Zeng, os pontos são os indivíduos ou empresas com habilidade especializadas, mas que sozinhos não sobrevivem. Essencialmente, os pontos prestam serviços funcionais. 

Já as linhas podem ser entendidas como empresas que combinam funções produtivas e funcionalidades para criar produtos e serviços, fazendo uso de serviços prestados pelos pontos e planos. Por fim, os planos são as plataformas que auxiliam novas linhas a se formarem e crescerem, oferecendo serviços de infraestrutura e estimulando o crescimento dos pontos. Zeng faz ainda a seguinte diferenciação: 

1- Ponto: 

A proposta de valor do ponto é vender uma função ou funcionalidade e sua vantagem competitiva está na especialização. A capacidade organizacional é simples, sem operações complexas. A estratégia principal é avançar para o próximo plano em ascensão e encontrar seu nicho numa linha de crescimento rápido. 

2- Linha:

Na linha, a proposta de valor é criar um produto ou serviço e a vantagem competitiva está no valor, custo e eficiência. Já a capacidade organizacional está em racionalizar e otimizar o fluxo de trabalho. A estratégia principal é utilizar os recursos de planos robustos para incorporar pontos fortes.

3- Plano:

Sua proposta de valor está em interligar participantes relacionados e a vantagem competitiva é a de combinar eficiências. A capacidade organizacional reside em projetar sistemas e instituições para mediar relacionamento. A estratégia principal é capacitar o crescimento de pontos e linhas.

O novo posicionamento estratégico do Magalu 

Se, como o próprio Magalu alega, as opções estratégicas são um apanhado de buzzwords de um dialeto digital, é mesmo difícil reconhecer o quão autêntica é uma estratégia. No entanto, algo é certo, não há um modelo único, por isso, é preciso acompanhar as transformações e entender qual é o caminho mais adequado para cada um.  

Sendo assim, o Magalu traz o ponto, linha e plano de Zeng. Durante 18 anos, o Magalu montou um bem-sucedido modelo de linha. Uma empresa multicanal e lucrativa de bens duráveis. Porém, em 2018, decidiram mudar para plano, se transformando em um ecossistema, com foco em varejo, alinhado com o propósito da empresa da democratização do acesso, da inclusão digital de empresas e consumidores brasileiros. 

Para os próximos passos, a Magalu segue com a estratégia de plano. Buscando conectar os clientes às melhores soluções disponíveis, se transformando em um centro de ofertas que pretender prover aos consumidores aquilo que precisam ou desejam, de forma legal e ética. 

Em 2019, o foco foi o aumento da escala, adquirindo outras empresas, como a Netshoes, a Época Cosméticos e a Estante Virtual. Em 2020, até o começo do ano, a empresa pretendia focar na integração das empresas adquiridas, além dos lançamentos como o MagaluPagamentos, MagaluPay e MagaluEntregas. Vale analisar, para além do contexto atípico de 2020, como está sendo a aplicação do ponto, linha e plano nos resultados do Magazine Luiza.

Quer saber mais sobre ponto, linha e plano? Deixe seu comentário ou entre em contato comigo! 

 

Inovação aberta

Inovação aberta: prepare-se para as novas formas de trabalho

Por que, mais do que em qualquer outra hora, agora é o momento da inovação aberta? Não só a transformação digital foi acelerada durante a pandemia do novo coronavírus. Outro movimento bastante exemplar passou a acontecer, empresas que antes se fechavam em si, começaram a se unir e trabalhar abertamente de uma forma nunca vista anteriormente. Além disso, passaram a colocar acima de tudo, inclusive da oportunidade de aumentar seus lucros e a capacidade de criar valor. 

É assim que Linus Dahlander e Martin Wallin abordam o tema em “Why Now Is the Time for Open Innovation. Os autores trazem o exemplo da Siemens, multinacional alemã, que abriu sua rede de fabricação de aditivos para a produção de equipamentos médicos. Outro caso é o da Scania, no qual cerca de 20 especialistas de compras e logística da empresa estão ajudando o Hospital Universitário Karolinska a adquirir equipamentos de proteção para profissionais de saúde. Os reboques da Scania também foram convertidos em estações móveis de teste.

São iniciativas que além de salvar vidas, podem modificar inteiramente a forma que as empresas operam e o futuro do trabalho. Embora, em muitos casos, não sejam o modus operandi padrão em circunstâncias consideradas normais. No entanto, testemunhar ações como aquelas que estão acontecendo ao redor do mundo por conta do atual contexto, comprova o gigantesco potencial da inovação aberta e da ampliação de espaços para criação de valor. 

Mas, afinal, o que é inovação aberta?

A forma como muitos dos negócios atuais estão operando não conseguirá garantir sua sobrevivência por um longo período. As mudanças estão acontecendo em alta velocidade no outro lado da janela e nem sempre todos estão preparados para reagir ao que está acontecendo. Pelo contrário, uma da primeiras reações instintivas tende a ser, justamente, a proteção e a defesa. Ou seja, construir um ambiente seguro e sem riscos.

O que muitas empresas podem acabar se esquecendo é que focar na proteção e na defesa impedirá que se tire o melhor daquilo que está acontecendo, do que as mudanças estão provocando. O cenário inverso está em olhar para aquilo que as organizações que são referência estão fazendo e adotar mecanismos semelhantes. E é aqui que entra a inovação aberta.

Se há alguém que entende de inovação aberta, certamente é Henry Chesbrough, já que o próprio termo foi lançado em sua obra “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology”. Em 2009, em entrevista, o especialista explicou sobre o que é inovação aberta. Ele começou ressaltando que o modelo anterior, a chamada inovação fechada, era baseada na autossuficiência. E o que isso significa? Algo que ainda se vê atualmente, faz-se muito por conta própria e sem falar com mais ninguém.

Porém, basta olhar para o lado que nos deparamos com novos conhecimentos. É papel das empresas fazerem um bom uso das ideias externas. Por mais que a tentação de fazer tudo sozinho possa ser grande, pois a confiança e a vulnerabilidade são matérias novas na grade curricular dos profissionais, não é algo necessário e nem uma ótima estratégia. Pois, cada vez mais é fundamental trabalhar mais árduo e com maior rapidez para recuperar investimentos. A inovação aberta funciona para poupar recursos, tempo e dividir riscos.

Uma das das ressalvas de Henry Chesbrough, entretanto, é que a inovação aberta deve funcionar sempre como uma via de mão dupla. Não basta servir apenas para a entrada de ideias na empresa, ela deve operar, inclusive, na saída delas. Fazendo com que as ideias de cada organização saiam pela porta da frente e possam ser utilizadas em outros negócios do mercado. 

O papel dos ecossistemas de inovação 

Os ecossistemas de inovação são ambientes colaborativos, compostos por startups, incubadoras, aceleradoras, governo, universidades e outros agentes. Eles têm proporcionado interação entre empresas e setores, fazendo com que haja um crescimento acelerado e estimulando a cooperação, promovendo trocas e construindo redes. Se há colaboração, a tendência é que as empresas que estão em sinergia possam superar os desafios e adquirir vantagens competitivas com maior rapidez. 

Se a inovação trabalha em uma progressão que combina elementos internos e externos, é importante que exista um alinhamento com o ecossistema de inovação. Assim, há uma promoção das ideias “de dentro” da empresa, a partir de experimentação e prototipagem, mas também um acompanhamento das ideias que estão “fora”, se permitindo guiar por práticas de quem está na ponta. 

É natural que exista um receio de compartilhar ideias e projetos e isso pode travar a inovação aberta e a colaboração necessária aos ecossistemas de inovação. Porém, se tem visto o quanto empresas como IBM e Intel, por exemplo, tem trabalhado em parceria com pesquisadores e universidades. Isso quer dizer que há sim uma abertura para parceiros, que em contrapartida auxiliam na criação da valor, mas mantendo aquilo que permite a rentabilidade e sustentabilidade do negócio.

Se há uma grande lição na inovação aberta é o equilíbrio no compartilhamento. É preciso colaborar, ser aberto para criar valor, mas também se manter fechado quando é necessário guardar uma parte para si. Passada pela fase de reconhecimento de valor, as organizações, em geral, se encontram mais preparadas para analisar onde devem se manter fechadas. Sendo assim, não significa que não existe um modelo fechado, mas que ele está dentro de um modelo de inovação aberta. 

Ainda temos muito para falar sobre inovação aberta, principalmente ao olhar para o presente e planejar os próximos passos. Novas formas de inovar permitirão flexibilidade e agilidade necessárias para se adaptar ao que o mercado e as pessoas demandarão no futuro. É uma nova forma de trabalhar e precisamos estar preparados para isso. Vamos conversar mais sobre isso? Deixe sua opinião nos comentários!

 

Gestão agil

Gestão ágil: por que você deve investir nesta estratégia hoje mesmo

Se você já teve acesso ao arquivo que detalha a cultura e os valores da Netflix, certamente se espantou com as diferenças entre diversas práticas adotadas lá em relação ao nosso “mundo real”. Os colaboradores da empresa podem, por exemplo, escolher quando e por quantos dias estarão de férias. Sem complicações. Esse é um dos casos que Pedro Waengertner traz em “Estratégia da Inovação Radical” para falar de gestão ágil. 

Além disso, eles trabalham com processos mínimos e as pessoas possuem liberdade para construir seus planos e irem atrás do rumo que avaliam mais apropriado de acordo com os objetivos da empresa. E qual o segredo para o sucesso de algo que parece tão difícil de ser replicado? Contratar os melhores talentos do mercado e, ênfase aqui, tratá-los como adultos. Simples assim.

É compreensível que para muitos não seja de fato tão simples. Afinal, contra a adoção de uma gestão ágil depõem diversos processos e rotinas aos quais a maioria foi condicionado por muito tempo. 

Para determinadas pessoas, falar com os clientes pode não ser a melhor alternativa, gerando um alto grau de desconforto. Comprar uma pesquisa de mercado pronta pode parecer mais rápido e efetivo. Porém, não é. Também pode acontecer de haver um receio de realizar e comunicar grandes mudanças em projetos, mesmo que o colaborador acredite nelas. 

A questão é que mesmo o mais brilhante dos profissionais não conseguirá fazer com que sua capacidade de inovar sobreviva dentro de uma sala fechada e repetindo as mesmas atividades todos os dias. A gestão ágil é justamente uma nova forma de olhar e se relacionar. As pessoas inovadoras muitas vezes já estão nas empresas, mas é preciso reformular a maneira como são tratadas. 

Gestão ágil: uma jornada de aprendizados 

É importante dizer que a gestão ágil não é exclusividade das startups. No entanto, é fundamental pensar diferente do tradicional. Começando pela construção do produto, que deve ser em torno do seu cliente, e não o inverso. Ou seja, não basta ter uma ideia e ir atrás da confirmação. As certezas dão lugar para as hipóteses do que nossos clientes valorizam. O passo seguinte é testá-las. 

Eric Ries no livro a Startup Enxuta comenta que o método lean presume que quem sabe é o cliente e ele é quem poderá nos ajudar a descobrir as respostas de que precisamos. Para isso, partimos de hipóteses, trabalhamos na construção de um protótipo ou de algo que nos auxiliará em sua validação, avaliamos os resultados e aprendemos com eles. 

Nem sempre estaremos certos, até mesmo é possível que isso ocorra pouquíssimas vezes, mas será possível fazer os ajustes necessários e trilhar uma jornada de aprendizados. 

Construção de equipes ágeis e estabilidade organizacional 

Estamos constantemente lidando com incertezas e aprendendo. Porém, isso não quer dizer que não seja necessário estabilidade organizacional. Para que se alcance agilidade, as pessoas precisam confiar, estar seguras e otimistas mesmo durante os períodos de mudanças. 

Em “To Build an Agile Team, Commit to Organizational Stability”, Elaine Pulakos e Robert B. Kaiser explicam práticas para que líderes estruturem bases estáveis durante crises. Embora os autores tenham contextualizado o artigo para o período da pandemia do coronavírus, é possível adaptá-lo para a construção de um cenário favorável para a gestão ágil em diferentes tempos de mudanças e inovações. As práticas listadas por eles são: 

1. Comunicação clara e foco nítido

Pedro Waengertner já explica que a gestão ágil funciona tão bem em startups por conta da maneira focada com que os recursos são utilizados, a partir de métodos simples e efetivos. As startups, em geral, não podem se dar ao luxo de desperdiçar seus recursos. Por isso, é tão indispensável manter o foco e investir o tempo e a energia no que de fato é o core do negócio.

Elaine Pulakos e Robert B. Kaiser defendem que os líderes devem definir as prioridades e comunicá-las aos times. 

2. Sem barreiras de desempenho

Na gestão ágil em tempos de mudanças abruptas, os líderes devem estar atentos ao que pode estar minando o desempenho e a confiança dos colaboradores. E fornecer o máximo de suporte possível, além das condições para que a inovação possa realmente acontecer.

Isso acontece quando o líder está em sintonia com as pessoas do seu time. Dessa maneira, conseguirá identificar rapidamente quais forças estão desestabilizando o ambiente e poderá eliminá-las e apresentar soluções alternativas e criativas.

3. Segurança psicológica

A segurança psicológica é essencial para a gestão ágil. Para isso, os líderes devem acolher as ideias e hipóteses dos colaboradores e testá-las. Aqui, o fracasso novamente entra não de forma punitiva, mas como uma oportunidade para aprendizados do que funcionou e do que não funcionou.

4. Promova o otimismo

Pode parecer clichê, mas não deixa de ser verdade, os líderes ágeis entendem que onde há um desafio, também há uma oportunidade. E é para as oportunidades que a atenção deve estar voltada. E, muito importante, deve-se capacitar os times para aproveitá-las. Sendo assim, mesmo em meio a transformações, é necessário projetar otimismo e confiança.

Isso não significa minimizar ou negar a realidade e más notícias. Há, sim, o reconhecimento dos reveses, mas o foco está em seguir adiante. 

Para que a gestão ágil dê os frutos que buscamos, todos os envolvidos precisam entender o objetivo do que está sendo proposto. Se há mudanças, deve haver a compreensão do propósito delas. E nada diz mais sobre isso do que um líder que está junto ao time, dando o próprio exemplo, fazendo perguntas, se relacionando e realizando adaptações quando for necessário. 

Quer saber mais sobre o tema? Estamos à disposição para trocar mais ideias sobre gestão ágil!

 

Design Organizacional e inovação

Design organizacional e inovação: como os dois conceitos se relacionam?

O design organizacional está intimamente ligado ao modo que as empresas se portam diante dos desafios da inovação. E vamos falar sobre como isso funciona na prática. Mas agora, antes de entrarmos na relação entre os dois conceitos, pare e pense: qual seria sua reação se alguém dissesse que a sua empresa já possui os recursos para inovar muito mais do que está sendo feito hoje e ainda ganhar velocidade e agilidade? 

Pedro Waengertner, CEO e cofundador da ACE, em seu livro  “A estratégia da inovação radical”, diz que é justamente essa situação que ele mais se depara sempre que se encontra com empresários. Mas, então, qual seria a grande dificuldade? A questão está nas estruturas que não favorecem que a inovação ocorra. A forma com que os colaboradores trabalham, a autonomia que têm ou não e, até mesmo, a maneira com que sua performance é mensurada. 

Não raro, mesmo em um grupo de pessoas com alta capacidade de entendimento, curiosidade e entusiasmo, nem sempre encontramos os objetivos da empresa como a principal preocupação. Acabam que projetos individuais se sobressaem. Ou, ainda, nem todos os colaboradores possuem uma visão clara do seu desempenho, pois sua performance está atrelada com metas qualitativas que são associadas com objetivos abstratos. E é essa a maneira que grande parte das pessoas está acostumada a trabalhar. 

É aqui que entra o design organizacional, na maneira das empresas repensarem sua estrutura e funcionamento para criar circunstâncias que estimulem a inovação. 

Entendendo o design organizacional 

É possível pensar no design organizacional como o desenho que mostra como acontecem as relações e, principalmente, o modelo hierárquico adotado. Waengertner diz que se consegue até mesmo sentir o design da organização. Para isso, propõe que: feche os olhos e relembre as empresas que já teve contato. Visualize os corredores, como era a organização das mesas e as expressões faciais daqueles que encontrou. Tudo isso não gerou uma sensação de como era o clima e o funcionamento das organizações? 

As percepções geradas nesse exercício de visualização são o que o especialista chama de sintomas do design organizacional. 

E por que isso é tão importante? Muitas empresas quando procuram inovar, priorizam uma mudança do ambiente físico, inspiradas nas sedes do Google, Facebook ou outro escritório famoso. Entram pufes, mesas de jogos e entretenimento, além de novas cores para compor o visual. No entanto, sabemos que isso não responde verdadeiramente a pergunta sobre o que torna uma empresa inovadora. 

Entendendo que o design organizacional é o conjunto de “processos, estruturas, pessoas e modelo de liderança utilizados em determinada empresa”, a forma como tais fatores é combinada é que determinará o comportamento da empresa frente aos desafios da inovação. 

Otimizando estruturas para inovar 

Não existe uma receita mágica para estruturar uma empresa, afinal, existem diversos modelos de negócios, produtos e mercados com suas próprias particularidades. Contudo, em “A estratégia da inovação radical”, há um desmembramento dos fatores “processos, pessoas, estruturas e modelos de liderança”, que pode servir como um guia para que a organização consiga otimizar cada um deles com foco em inovação. Vamos ver mais na sequência:

1. Processos:

  • Em uma empresa tradicional: o cerne dos processos está na rigidez e na pouca variabilidade. 
  • Em uma estrutura para inovação: deve-se entender que a inovação trabalha com o incerto e com experimentação, mas que exige métodos claros. 

2. Pessoas:

  • Em uma empresa tradicional: novamente, há uma rigidez nas funções e na compartimentalização das atividades. Como resultado, há pouca ou nenhuma autonomia e tudo funciona dentro de uma hierarquia.
  • Em uma estrutura para inovação: vemos times multidisciplinares trabalhando em conjunto, inclusive, com troca de papéis. 

3. Estruturas:

  • Em uma empresa tradicional: criação de silos e departamentos com limites tão claros que dificultam a comunicação entre áreas. 
  • Em uma estrutura para inovação: times pequenos e com diferentes especializações organizados através de metas da organização, podendo ser refeitos e criados de acordo com projetos e objetivos. 

4. Modelo de liderança:

  • Em uma empresa tradicional: modelo top-down, com desenho clássico de presidência, diretoria, gerência e operacional. A liderança está focada em supervisionar e garantir os processos. 
  • Em uma estrutura para inovação: modelo bottom-up, com autonomia da equipe que está na ponta para tomar decisões sobre o projeto. A liderança tem o papel de estruturar o time e garantir as melhores condições para obter os resultados.

Quando as empresas passam a focar no design organizacional como meio para alcançar um nível elevado de inovação, os resultados podem ser surpreendentes. Entretanto, é fundamental que exista comprometimento da liderança e planejamento para organizar as mudanças. Não é saudável querer mudar os processos mais importantes primeiros. A dica é inovar em processos de apoio antes de tudo. 

Descentralização 

Outro assunto que está relacionado com o design organizacional e mudanças para inovação é a descentralização. Vemos que somente dando autonomia para quem está na ponta é que a organização adquirirá a velocidade que precisa para reagir às necessidades do mercado. E, para isso, é preciso cortar etapas e camadas decisórias. 

Um exemplo de descentralização é o que ocorre no Spotify. Lá foi adotado o modelo de squads, onde times pequenos e multidisciplinares têm autonomia para a tomada de decisão. Dentro disso, existem chapters, que reúnem pessoas com competências em comum, como o marketing e vendas. E ainda há as guildas, com aqueles que possuem os mesmos interesses, como o atendimento ao cliente. 

É um modelo que diversas outras empresas passaram a estudar e aplicar. Mas isso, não significa que deve ser reproduzido totalmente em um primeiro momento. Empresas de grande porte podem realizar outros tipos de mudanças que envolvam a descentralização. 

Para realizar tais mudanças e estimular a inovação, há uma verdade máxima: é indispensável o apoio completo e irrestrito da liderança. Mais do que isso, o líder deve ser o exemplo. Olhar para a liderança, para a estrutura e para as pessoas é o que fará diferença na hora de repensar sobre o design da sua organização. Quer mais informações sobre design organizacional e inovação? Entre em contato conosco!

 

 

liderança inovadora

Liderança inovadora: o que é e quais as habilidades necessárias

O termo liderança inovadora está longe de ser algo novo, mas ganha cada dia mais espaço nas agendas das empresas. Principalmente naquelas onde os gestores ainda estão aprendendo a lidar com a geração milênio e voltam os seus esforços para engajar a equipe por meio de novas ideias.

Outro ponto que também não é novidade é que inovação e criatividade andam juntas e que inovação não se trata apenas de invenção. Pelo contrário, é sobre encontrar formas diferentes de executar atividades que já existem ou sobre quão rápido você desaprende e reaprende a dominar novas habilidades. A liderança inovadora é capaz de envolver os colaboradores em um nível mais profundo, humanista e apaixonado.

A frase é de Robert Tucker, presidente do Innovation Resource Consulting Group, no artigo que escreveu para a revista Forbes: Six innovation leadership skills everybody needs o master. Nele, o consultor listou algumas habilidades, mentalidades e ferramentas que precisam ser trabalhadas pela liderança para atingir a tão sonhada organização inovadora.

6 habilidades para promover uma liderança inovadora


1. Fomente o pensamento criativo que gera oportunidades

A inovação surge com uma série de pequenas ideias. Fique sempre alerta às possibilidades e às necessidades que não foram atendidas.  Onde a equipe enxerga problemas, a liderança inovadora sente potencial. Quando os colaboradores enfatizam os detalhes, é preciso olhar para o todo: o progresso sendo feito, a visão de como as coisas podem ser, mas ainda não são.

2. Confie nas novas ideias. Arrisque-se!

A inovação começa onde as suposições terminam. Na verdade, elas não passam de um bombardeio produtivo de ideias, o cérebro trabalhando ativamente para encontrar soluções para questões como: “Nós sempre fizemos assim”. Cabe a liderança inovadora desafiar as suposições dos colaboradores e filtrar essas ideias de forma a tirar o melhor proveito delas. Quando o pensamento de que “tem que haver um caminho melhor” aparece na mente da sua equipe, lembre-se que provavelmente existe. Encoraje-os a imaginar o melhor caminho e a experimentar novas alternativas e possibilidades.

3. Desenvolva empatia pelo cliente final

Busque entender o problema do cliente final e como o produto/serviço da sua empresa pode ajudar a resolvê-lo. A liderança inovadora precisa entender o negócio em que atua de forma mais profunda: ouça profundamente o que esse cliente deseja realizar, quais problemas enfrentam e como você e sua organização pode enfrentar o problema. Saia da bolha da sua cultura.

4. Pense proativamente e à frente da curva

Na correria do dia a dia é muito difícil trabalhar de forma preditiva, mas é preciso se manter informado e atento para propor mudanças tão logo uma ferramenta nova chegue ao mercado. No mundo onde tudo muda o tempo todo, ganha vantagem quem está sempre preparado para o futuro. Assim, a liderança inovadora deve rastrear tendências sempre. Tornar esta procura um hábito, envolve olhar para o que você pode fazer proativamente para se preparar para o futuro. Ao avaliar e interpretar as mudanças relacionadas ao seu mundo, você se posiciona para transformá-las em novas oportunidades.

5. Pratique a criatividade encorajadora nas pessoas ao seu redor

Todo mundo tem ideias, até mesmo aquelas pessoas que não se consideram criativas, mas poucos sabem como fortalecer suas fábricas de ideias. Isso pode ser trabalhado de muitas formas em uma organização: mapa mental, brainstorm, reuniões descontraídas. O fato é que a liderança inovadora precisa fomentar e encorajar o pensamento criativo entre os membros da equipe. E esse exercício não deve ser feito apenas no ambiente de trabalho, mas também na vida social.

Transforme o escritório em um lugar criativo. Ou se esforce para buscar inspiração fora do escritório (cinema, teatro, criar uma biblioteca compartilhada dentro da empresa, por que não?). Pratique a criatividade encorajadora nas pessoas ao seu redor. Faça elogios por suas sugestões “brilhantes” e veja mais delas aparecerem.

6. Aprenda a vender novas ideias dentro da organização

Uma ideia inovadora geralmente traz muita resistência não apenas dos cargos de decisão, mas dos próprios membros da equipe tão acostumados com processos que já estão dando certo. “Não se mexe em time que está ganhando” é a frase que mais ouvimos por aí. A missão da liderança inovadora é quebrar essas objeções e “vender a inovação” dentro da própria empresa.

Neste ponto é essencial investir em uma boa comunicação e destacar todos os benefícios que a mudança traria para a equipe. Trabalhe muito bem os pontos de superação de obstáculos, objeções e as oportunidades que ela traria no futuro. E o pulo do gato é esse aqui: se o comprador da sua ideia for orientado por números, faça um relatório cheio de gráficos e planilhas. Se for ambicioso, destaque o impacto na aceitação da marca… E não desista: transformar o mindset para inovação leva tempo e exige paciência.

Como vender uma ideia inovadora dentro da empresa?

Como vimos até aqui, a liderança inovadora tem um papel fundamental para conduzir os novos negócios dentro de uma organização. No entanto, por mais que a capacitação deste líder venha antes do processo de inovação em si, uma andorinha só não faz verão. É preciso, portanto, atrair talentos para formar uma equipe que possa fomentar novas ideias, saber filtrar o que pode se tornar um projeto e, por fim, colocá-la no mercado.

Ou seja, fazer com que a inovação aconteça, prospere e gere bons resultados para a empresa. Como falamos no artigo Ambidestria organizacional: qual o caminho para a excelência operacional muitas empresas têm apostado em um estilo híbrido de gestão para inovação: uma que unisse o que sempre deu resultado com ideias para novos negócios, com times distintos atuando em cada frente.

Trabalhar com essa premissa exige que a liderança inovadora (e ambidestra!) consiga montar um time diverso para conduzir essa transformação. Mas, por onde começar? Selecionamos uma série de dicas de Pedro Waengertner, co-fundador da ACE Startups e autor do livro Inovação A estratégia da inovação radical, como qualquer empresa pode crescer e lucrar aplicando os princípios das organizações de ponta do Vale do Silício. Confira abaixo:

Monte um time inovador

E a estratégia aqui não é escolher colaboradores no quadro organizacional, mas abrir um espaço para aqueles que se interessem por inovação se ofereçam de forma voluntária para participar. Isso pode ser feito através de e-mails, convites, workshops sobre o tema, cafés e happy hours de networking. O objetivo é identificar quais são os intraempreendedores da empresa que podem fazer parte deste time inovador.

A liderança inovadora perceberá que, ao deixar a porta aberta para esses profissionais, aparecerão pessoas de todas as áreas, com habilidades e vivências diferentes. E tudo isso só tem a somar, já que quanto mais diverso um time, mais inovador são os processos.

Ajude as pessoas a fazer parte do projeto

Muitas vezes isso significa criar uma cultura de erro e acerto. Afinal, a inovação é por si só uma série de experimentos para identificar qual obteve o melhor resultado antes de ir para o mercado.

Dessa forma, é fundamental deixar as ideias amadurecerem, saber motivar e proteger as pessoas, promover a autonomia e fazer com que elas se tornem cada vez mais colaborativas e empenhadas em conseguir resultados juntas.

Monte um pitch assertivo

Como falamos anteriormente, inovar é correr riscos e nem todos os C-Levels estão preparados para isso. Assim, é fundamental montar um pitch bem estruturado, com objetivo claro e baseado em dados.

Existem alguns tipos de pitches que podem ajudar a liderança inovadora a vender um novo projeto dentro da organização. O mais famoso deles é o pitch elevador: uma conversa de um minuto com um interessado potencial que consiga explicar o projeto e esclarecer seus objetivos e ganhos.

Uma boa ideia é fazer apresentações persuasivas, ancoradas em um bom storytelling e que possam convencer potenciais investidores ou tomadores de decisão em formato de 1 minuto, 5 minutos, 15 minutos ou 30 minutos. É preciso se preparar para diferentes cenários.

Prepare-se para contornar objeções

Estamos falando de processo de venda e todo vendedor deve ter a habilidade de contornar objeções. Mapeie os pontos que podem causar insegurança e tenha na ponta da língua qual a solução para o problema levantado.

Afinal, quanto mais inovador um projeto, mais arriscado ele é e ninguém quer perder dinheiro. Dessa forma, pense em tudo o que pode ser questionado e apresente objetivos e ganhos futuros que possam contornar essas inseguranças.

Normalmente, as objeções são levantadas em possíveis falhas, reputação da empresa ou perda financeira. A liderança precisa incluir possibilidades de falha no projeto e o que deve ser feito caso algo ocorra fora do planejado.

Apresente ganhos claros

A liderança inovadora precisa responder a essa pergunta: como posso comprovar que este projeto pode trazer resultados para a empresa? Normalmente, essa pergunta é respondida com dados, números, planilhas e projeções. Então, o responsável pelo projeto precisa fazer o dever de casa, pois quanto mais dados levantados, mais testes feitos, mais fácil vender o projeto dentro da empresa

Uma dica de Pedro Waengertner é preparar argumentos funcionais, emocionais e financeiros. Criar um MVP e testá-lo muitas vezes, também pode ser decisivo para aprovação de um projeto.

DNA inovador: o que não pode faltar na empresa?

A prova de que a liderança inovadora não é novidade é que já são quase 10 anos da pesquisa da Harvard Business Review (HBR) que buscou mapear qual é o segredo das organizações mais inovadoras. The Innovator’s DNA identificou que são cinco as habilidades que distinguem os executivos mais criativos: associação, questionamento, observação, experimentação e networking. Além disso, descobriu que os empreendedores inovadores e/ou CEOs gastam 50% mais tempo nessas atividades de descoberta do que os CEOs sem histórico de inovação.

Um exercício que os autores da pesquisa deixaram é passar de 15 a 30 minutos por dia escrevendo perguntas que desafiam o status quo da empresa. Para a liderança inovadora melhorar as habilidades de rede, o indicado é entrar em contato com as cinco pessoas mais criativa que ela conhece e pedir que compartilhem o que elas fazem para estimular o pensamento criativo.

No melhor dos cenários, é possível, por exemplo, convidá-los a se transformar em uma espécie de mentor. Caso isso não seja possível, tente em casa, com a sua equipe ou com amigos: que tal encontros semanais para falar sobre ideias inovadoras ou hábitos que fomentem o pensamento criativo? Não se esqueça que criatividade e inovação andam de mãos dadas, mas é preciso uma série de pequenos passos até criar algo de fato.

Essa é a grande deixa de Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e Claytin Christensen, responsável por coletar informações de empresas inovadoras durante 6 anos para gerar o citado estudo da HBR.

E você, está pronto para tornar a liderança inovadora uma realidade e plantar a semente criativa entre seus colaboradores? Divida sua opinião conosco nos comentários!