3 ameaças para quem desconsidera o Business Design uma oportunidade de negócio

Por que se tem comentado sobre Business Design? Anteriormente, comentamos sobre os motivos para as empresas apostarem suas fichas no conceito. Na ocasião, mostramos que uma oportunidade de negócio do futuro – não muito distante – só virá se estiver baseada, principalmente, em duas vertentes: a partir de um profissional que consiga agrupar os princípios norteadores do design e da gestão  de empresas. Não se trata somente de um único conhecimento, mas de uma série de habilidade reunidas que ajudarão a entrar nas características que o mercado está exigindo mais fortemente.

Mas, afinal, quais são as características que mudaram – e estão transformando cada dia mais – o mercado? Estamos vivendo “o mundo VUCA. VUCA é um acrônimo, em inglês, que traduzido fica: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. O que isso significa:

  • Volatilidade: O mundo muda rápido.  Volatilidade refere-se à natureza volátil e à dinâmica da mudança, bem como à velocidade das forças inconstantes que provocam a mudança e seus catalisadores.
  • Incerteza: com as transformações ocorrendo em milésimos de segundos, não há mais espaço para estagnação. As incerteza precisam ser consideradas numa oportunidade de negócio e é preciso saber como agir diante disso. Refere-se à falta de previsibilidade, às probabilidades de surpresa e ao senso de perplexidade e hesitação na compreensão das questões e eventos.
  • Complexidade: o inesperado gera complexidade e as mudanças trazem mais significados, soluções ou necessidades que antes não faziam parte das nossas rotinas. É preciso aprender a decifrar o que está neste contexto e aplicar a multidisciplinaridade. Refere-se às múltiplas forças, às questões indistintas, ao caos e à confusão que cercam o ambiente organizacional.
  • Ambiguidade: não há mais 8 ou 80. Uma oportunidade de negócio deve lidar com os dois lados de uma situação. A clareza não está presente nos eventos, mas o desconhecido também não pode ser visto como um inimigo. É  encontrar as soluções nas entrelinhas.

Diante disso, o Business Design se mostra uma opção para atender aos anseios dessa situação. Além de lidar com as novas características do mercado que proporcionarão oportunidade de negócio ou uma solução disruptiva, ele incorpora  a abordagem do Design Thinking. Ou seja, foco no usuário, mas dentro de uma proposta sustentável. David Schmidt, business designer e empreendedor, ressalta que com as mudanças promovidas pela evolução tecnológica e o surgimento de startups, há uma necessidade de abandonar  o modelo tradicional. De acordo com o profissional, é possível visualizar a aplicação do Business Design das seguintes formas:

  • aplicação de métodos e processos de design para auxiliar a desenvolver e inovar numa oportunidade de negócio;
  • criação e captura de valor;
  • transformação de uma proposta de valor em algo real para os negócios;
  • dar sentido aos novos valores que são criados com foco nas relações.

O que se perde em uma oportunidade de negócio sem Business Design?

1. Não saber como enfrentar problemas

Como vimos, há um novo mercado e anseios dos profissionais. Por sua vez, o inesperado surge de duas formas, para o bem e para o mal. Olhar para os problemas e desafios de forma tradicional fará com que os resultados sejam sempre os mesmos ou, ainda pior, não exista uma resolução efetiva. Se não entender o cliente e se preocupar com os propósitos que ele valoriza, a inovação passa longe, assim como qualquer oportunidade de negócio.

2. Enxergar o ato de “falhar” como negativo

Os princípios do design  consideram a possibilidade de falhar como oportunidade para aprender. Aliás, falhar rápido e aprender com isso. É preciso que exista um planejamento dentro de uma oportunidade negócio, mas para que seja realmente disruptiva, as pessoas precisam perder o medo de errar. O sentimento de “tentar algo novo pode ser perigoso” acaba minando qualquer pensamento criativo ou cultura de inovação de uma empresa.

3. Focar apenas em uma disciplina e esquecer da outra

Como Michael Eales, business designer e sócio da Business Models Inc., empresa global de inovação, alerta: um business designer precisa fazer uma fusão de disciplinas para que ocorra uma inovação sustentável. Assim, se traz o melhor do Design Thinking para criar uma oportunidade de negócio que esteja dentro de uma gestão  realista. Quando se consegue fazer essa aliança, outras formas de lidar com os desafios acabam surgindo e vencendo uma das características do VUCA, que é a incerteza. A união das duas abordagens proporciona formas operacionais de criar e oferecer valor ao cliente.

Quer saber mais sobre como criar uma oportunidade de negócio dentro do Business Design? Entre em contato conosco!

Business design: apostem suas fichas nessa abordagem

Nos textos sobre Gestão do conhecimento falamos que um uma empresa inovadora não se faz apenas com tecnologia de ponta, mas também pela mente das pessoas que estão dispostas a promover a mudança. Esse combo alinhado a metodologias que auxiliam na coleta e análise de dados impulsiona o desempenho da equipe, otimiza os resultados e cria soluções para facilitar o dia a dia nas empresas, além de entregar valor ao cliente. Se esses objetivos juntos fizeram você lembrar dos artigos sobre Design Thinking e também no processo produtivo das organizações exponenciais, hoje ainda vamos relembrar  um novo conceito: o business design.

A própria palavra design já explica boa parte do trabalho de um business design. Em tradução livre, o termo significa “desenho” e vem do verbo designare que nada mais é do que traçar, marcar ou mostrar uma direção. Nas palavras de Michael Eales, business designer da Business Models Inc., um profissional que atua neste segmento está preparado para aplicar princípios tanto do design quanto da administração de negócios. Ou seja, é utilizar o conhecimento das duas áreas para criar novas abordagens operacionais e desenvolver processos mais fáceis de executar, principalmente quando se tratar de projetos complexos.

Um profissional do business design pode ser contratado sempre que um novo produto ou serviço for lançado ou ainda quando surgir necessidade de reinventar os que já estão no mercado. Isso porque os profissionais da área partem do princípio que as várias etapas de um negócio, desde a ideia inicial até o lançamento, são hipóteses que podem ser prototipadas e melhoradas depois de vários testes.

Business design, governo e atendimento aos cidadãos

Michael Eales e sua equipe conseguiram bons resultados ao trabalhar com algumas agências governamentais da Austrália. Eles partiram da premissa de que os problemas que o governo tentava resolver precisava de uma abordagem diferente das que levaram à situação atual. Para tanto, Eales convidou os líderes para olhar a questão com a mentalidade de um iniciante, o que muitas vezes levou a administração pública a passar um tempo com os cidadãos entendendo as suas reais necessidades.

Em entrevista ao Singularity Hub, ele contou que o Departamento de Indústria da Austrália passou por alguns problemas financeiros que obrigou duas áreas diferentes do departamento a se agruparem: uma era mais voltada para o financiamento de empresas e a outra estava focada no crescimento dos negócios. Dessa forma, enquanto os primeiros tendiam a dizer “sim” para ajudar os empresários; a segunda dizia “não” por conta do orçamento limitado. Esse cenário é ou não é uma boa oportunidade para contratar um business designer? Foi então  que a equipe de Eales entrou em ação. Eles colocaram os dois grupos para conversar diretamente com os empresários e entender como esses gestores se viravam para conseguir o financiamento, mas sem deixar de se preocupar com os outros recursos oferecidos pelo governo.

O resultado desse trabalho foi o surgimento na Austrália do the Entrepreneur’s Infrastructure Programme (em tradução livre: Programa de infraestrutura do empreendedor). Nele, o governo primeiro concede suporte para as organizações se tornarem mais competitivas para só depois falar sobre financiamento. Entre os auxílios oferecidos podemos citar: assessoria de negócios, ajuda para pequenas e médias empresas para comercializar novos produtos e disponibilização de mentores para ajudar esses profissionais a identificar quais os entraves que impedem o crescimento dos negócios.

Eales e sua equipe por meio da abordagem do do business design conseguiu com que as agências e escritórios públicos dialogassem diretamente com as empresas e reduzissem a complexidade que norteiam os financiamentos. É uma forma arrojada de recriar um modelo de negócio que ainda rendeu o prêmio Design Pioneer award para eles.

Gostou de saber mais sobre o business design? Veja aqui como estamos aplicando esse conceito no desenho de novos modelos de negócios. Ficou interessado? Faça um contato conosco.

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Organizações exponenciais são sinônimo de empresas inovadoras!

Como as organizações exponenciais têm criado inovação num cenário tão ágil e repleto de mudanças? Justamente por se tratar de um modelo disruptivo. Não é fácil imaginar como elas podem existir, afinal, estamos ainda muito imersos em gestões conservadores e que, apenas aos poucos, estão começando a procurar por ferramentas e metodologias que vão além dos livros clássicos de administração. Mas, a principal resposta está no chamado propósito transformador massivo. É ele que será o responsável por assumir o timão do navio. Por sua vez, a cultura de inovação criará um ambiente que estimule mudanças e muita criatividade.

A cultura da inovação é um dos pilares das organizações exponenciais e, por outro lado, uma é consequência da outra. Vamos explicar melhor. Um negócio disruptivo, que fuja de processos burocráticos ou funções engessadas, precisa de bastante criatividade e propósito por trás. Mas como adquirir isso em uma empresa? A partir de reflexões que vão desde o relacionamento entre as pessoas até o cenário profissional. É um comportamento que se torna um exemplo e que, na sequência, se transforma em inspiração. Para isso, é preciso de desapego. Assim como arrumar o armário, ao adotar uma cultura de inovação é preciso tirar teias de aranha e se desfazer das roupas que não servem mais.

Nesse processo de arrumação, há algumas boas práticas que podem ajudar a cultura de inovação a se disseminar, tomando conta de pensamentos, atitudes e, como resultado, modificando ambientes profissionais. O aperfeiçoamento pode estar logo ali, em uma ação estratégica. Aqui, entram alguns itens importantes e que precisam de comprometimento da empresa. Não adianta nada querer ser uma das organizações exponenciais inovadoras e não adotar as seguintes propostas:

  • descentralização de decisões, autonomia nem sempre é fácil de lidar para os chefes. Lembre-se, aqui, estamos falando de líderes;
  • outro posicionamento relevante é formar lideranças autônomas entre os próprios colaboradores;
  • comunicação transparente, para todos e em diversos momentos. O conhecimento só se dá com confiança e trocas. Por essa razão, a informação deve ser crível e proporcionar o desenvolvimento do time;
  • o processo está indo bem? Hora de reavaliar. Pode parecer sem sentido, mas a acomodação é um dos maiores inimigos da inovação. Em um mundo em que as transformações acontecem em segundos, os modelos de negócios precisam passar por processos de análise e correções de percurso a todo instante.

Quais os diferenciais das organizações exponenciais?

Nas organizações exponenciais, você pode esquecer daquele fluxo sem fim: demandas que passam por colaboradores, para supervisores, depois até gestores e, talvez, consigam a atenção do CEO. Há um empoderamento do profissional. Isso funciona muito bem quando focamos na capacidade de transformação das pessoas. As mudanças são dinâmicas. Nisto é que mora um dos destaques do crescimento exponencial: cada um se torna parte de um crescimento que não envolve somente a empresa, mas a si próprio.

Quando as organizações exponenciais colocam o indivíduo no centro de suas preocupações, tornam os processos mais colaborativos e democráticos. Além disso, as estruturas homéricas e grandiosas de equipes não são mais uma vantagem, mas um obstáculo a ser superado. O modelo de negócio é dinâmico e, portanto, precisa de alternativas que fogem do convencional: criar redes de profissionais autônomos ou terceirizados, movimentar o ecossistema do setor, receber, de forma preditiva, as informações dos clientes .

Falhar também não é mais um problema nas organizações exponenciais. Falhar traz conhecimentos poderosos. Só erra com sabedoria quem pode testar e, isso significa, reduzir custos com desenvolvimento e lançamento de produtos e serviços fadados ao fracasso. Testar é um verbo que deve entrar nesse novo mindset de forma consistente. Experimentar faz com que os envolvidos consigam coletar dados de usuários betas e promover melhorias nos lançamentos que não serão rejeitados pelo mercado. Na verdade, a maior possibilidade é de que seja gerada uma experiência satisfatória. Por qual razão? Porque antes existiram falhas e, na sequência, correções e aprimoramento. Não é o erro pelo erro mas sim gerar o aprendizado. Ou o que comumente de chama “learning by doing”

O que faz das organizações exponenciais negócios disruptivos?

Arriscar não é para todos. O mesmo serve para inovar. Em razão disso, as organizações exponenciais se destacam como negócios disruptivos. Elas sobrevivem porque acompanham a transformação digital, os novos comportamentos e conseguem, com fluidez, modificar-se para atender o indivíduo. Agora, aqueles que nadaram, conseguiram certo lugar ao sol, mas depois tiveram que se retirar do mercado, possuem algo em comum: não acreditaram e investiram nas inovações.

Para simplificar, quais seriam os pontos-principais dessa dupla de inovação e organizações exponenciais? Alguns deles:

  • mudar não é motivo para medo. Independentemente do seu tamanho, as mudanças são vistas como oportunidades e não como dor de cabeça. Pensar grande é uma das motivações para mudar para (muito) melhor;
  • a hierarquia perdeu seu reinado. Flexibilidade, processos que não seguem uma “linha padrão” e que passam longe de fluxos conservadores;
  • gestão de equipes e controle passam longe da visão tradicional do chefe “acima de tudo”, há o uso de ferramentas para tais fins, mas com flexibilidade, autonomia e agilidade promovidos pelo suporte da tecnologia;
  • tecnologias são amigas. Nada de ficar com medo de novas tecnologias: de forma inteligente, é fundamental identificar como as soluções tecnológicas sozinhas ou combinadas podem otimizar, criar e inovar.

Quer conhecer mais sobre organizações exponenciais e outros assuntos que tratam de inovação e negócios disruptivos? Acesse ao blog ou deixe uma mensagem com sua dúvida ou sugestão! Conheça os nossos cursos presenciais clicando aqui

Foco no cliente: do planejamento ao feedback

Ao realizar uma busca rápida no Google com o termo “foco no cliente”, em apenas
70 segundos é possível ter acesso a mais de 2 milhões de páginas sobre o tema com dicas para colocar o conceito em prática e também inúmeras literaturas sobre o assunto. Se você ainda não está muito familiarizado com o termo, podemos resumi-lo como sendo “uma forma de repensar a relação com o público-alvo, investindo tempo e recursos não apenas para entender o que eles precisam, mas também para entregar o que eles desejam”.

No entanto, o objetivo final de quem trabalha com foco no cliente não é muito diferente de quem atua com o produto ou serviço no centro da estratégia, ou seja, gerar lucratividade de forma sustentável a longo prazo. Mas, se a meta é a mesma por que as empresas devem empregar recursos nesta metodologia? Trabalhar essa visão despende mesmo mais tempo? Continue a leitura do artigo e entenda essas e outras questões

Quais são os desafios de trabalhar com o foco no cliente?

O professor de marketing Peter Fader no livro Foco No Cliente Certo – Como Repensar A Relação Com o Cliente e Dedicar-se Àqueles Mais Valiosos quebra o paradigma de que os clientes têm sempre razão. Para ele, trabalhar com a visão do “client first” exige que as empresas entendam que nem todos os clientes são iguais, tenham um compromisso de identificar quais são os mais importantes e, principalmente, saibam empregar recursos para entregar o que esses clientes desejam.

Em resumo: enquanto os gestores que trabalham com o foco no cliente conseguem identificar a diversidade da sua base, quem trabalha com o produto no centro da estratégia entende que todos os consumidores são iguais. E isso está longe de ser uma afirmação verdadeira. Afinal, toda empresa quer ser reconhecida como uma corporação amigável e de credibilidade que, não apenas declara que o cliente tem sempre razão, mas que realmente acredita nisso. Correto? Não necessariamente.

Fader é enfático ao afirmar que “Os clientes certos têm sempre razão” e que, portanto, existe uma forma diferente de trabalhar com cada grupo de consumidores: uns necessitam mais e, consequentemente, outros menos. Não se trata apenas de ser amigável com as pessoas, mas de criar uma estratégia em que os produtos e serviços estejam alinhados com as necessidades dos cliente mais valiosos com o objetivo de gerar lucro de forma sustentável. Saber direcionar o recurso financeiro e intelectual da empresa para identificar esses grupos e personalizar a experiência de compra é o grande desafio de quem faz negócios com a premissa do “cliente first”.

Cases de sucesso de empresas que trabalham com foco no
cliente

No livro, Peter Fader apresenta ainda cases como a Amazon, IBM e Netflix que têm conseguido bons resultados trabalhando com foco no cliente. Ele explica como essas empresas colocaram o consumidor como centro da estratégia para melhorar seus rendimentos e também como outras organizações como a Costco, que embora ajude os seus clientes a economizar dinheiro, não atua com a visão do “Client first”. Assim como a Apple.

Inclusive o autor lembra que o iTunes levou bastante tempo para incluir a ferramenta de recomendação. Por outro lado, a Amazon já utilizava o histórico de compras para sugerir livros e outros produtos há muito mais tempo.

E por falar na varejista online, ela é um grande case de sucesso de empresas que trabalham com foco no cliente. Na Amazon, todo o processo tem como ponto de partida a necessidade do consumidor. Não estamos falando apenas de uma boa experiência de compra com uma entrega eficiente, mas na confiança que os consumidores depositam na empresa. Eles sabem, por exemplo, que podem usufruir de benefícios como frete grátis para contas prime, ter acesso a avaliações positivas e negativas dos produtos, utilizar ferramentas de pesquisa dentro dos livros, entre outros.

Existe um caminho para chegar neste patamar e o primeiro passo é decidir qual é o cliente principal do seu negócio.

Estratégia da Amazon para atuar com foco no cliente

Não é verdade que a Amazon conta apenas com um grupo de clientes, não é mesmo? Além dos consumidores diretos, também podemos citar vendedores, empresas e fornecedores de conteúdos. No entanto, a estratégia da varejista está claramente direcionada em ser a organização mais focada no consumidor de toda a rede. Embora haja reclamações (e até processos) de vendedores que contam com vitrines hospedadas na plataforma, a fidelidade dos consumidores diretos têm contribuído para a valorização cada vez maior das ações da loja online.

Definir qual o cliente certo é um grande desafio para as empresas. Há inclusive aquelas onde o grupo mais importante gera receita muito baixa e, portanto, a gestão opta por tratar todos com a mesma importância. No entanto, trabalhar dessa forma pode ser um problema no futuro.

Quando uma organização decide não direcionar a estratégia do negócio para um público principal está assumindo um risco: de que uma nova empresa surja com estratégias voltadas para seus clientes e acabe ficando para escanteio.

Abaixo, confira quatro passos para iniciar um planejamento com foco no cliente.

1. Identifique um cliente principal

É preciso focar em um público que não apenas gere lucro, mas também que esteja alinhado com a visão da organização. Em resumo, o cliente principal deve ser escolhido de acordo com três dimensões básicas: perspectiva – que engloba a cultura de inovação; capacidade – os recursos produtivos da empresa; e o potencial lucrativo, a receita gerada por cada cliente.

2. Entenda o que cliente principal valoriza

Analisar dados que possam levar a gestão a conhecer as necessidades dos clientes também é um grande desafio para quem trabalha com foco no cliente. Isso porque nem sempre ele sabe do que precisa. Em uma mesma fatia de mercado há quem prefira o menor preço, aprecie o bom relacionamento entre empresa e consumidor e ainda aqueles que valorizam mesmo as ferramentas tecnológicas utilizadas.

Como atender essas pessoas com eficácia? A resposta “monitorando suas compras e preferências” pode até ser meio óbvia, mas a verdade é que o estudo desses dados é apenas o começo. É essencial ainda observar o hábito de consumo, enviar pesquisas para os consumidores e ficar de olho em estudos de mercado, como os publicados pelo Think with Google.

3. Adote o modelo de negócio com foco na necessidade do cliente

As duas etapas anteriores vão nortear o modelo de negócio da sua empresa. Se o cliente principal valoriza preços mais baixos, deve haver uma preocupação constante em negociar com fornecedores, além de olhar com muita cautela para a comercialização e distribuição dos produtos. A rede de supermercado Walmart trabalha dessa forma.

Já se os consumidores valorizam a especialização do conhecimento, uma empresa para se observar como modelo é o Google. Lá a divisão de pesquisa e desenvolvimento do produto recebe mais recursos, enquanto as demais áreas atuam como setores de apoio. Embora existam muitas centrais de P&D pelo mundo, elas não são responsabilizadas pela receita da empresa. Para assumir esse compromisso existe o departamento de vendas.

4. Crie um fluxo de trabalho interativo

Não importa quão bom e lucrativo seja o seu modelo de negócio, os hábitos de compras e necessidades dos clientes uma hora ou outra vão mudar, novas tecnologias chegarão e o processo da sua empresa deve facilmente se adaptar a essas alterações. Assim, a análise das forças e ameaças devem ser constantes, afinal são elas que identificam os desejos dos clientes principais e também os lucros que eles geram para o negócio.

Manter um espaço interativo e aberto para toda equipe facilita e muito edições no planejamento empresarial com foco no cliente. Não importa se você vai contratar um sistema de ponta ou utilizar planilhas no excel, o que não pode faltar é um time direcionado para o mesmo objetivo e indicadores de desempenho.

A sua empresa está preparada para trabalhar com foco no cliente? Divida a sua experiência conosco nos comentários!

Reunião de pessoas - Maria Augusta

Empatia organizacional: desafios e poder das relações interpessoais

Precisamos falar sobre empatia. Para alguns, essa palavra significa colocar-se no lugar do outro. Nada errado com isso, no entanto, podemos ampliar tal significado para chegar ao calcanhar de Aquiles de muitas empresas: a falta de comunicação e desenvolvimento de talentos. A empatia organizacional só é possível com uma comunicação personalizada e eficiente. Com uma gestão de pessoas focada nas aptidões humanas e em seus contextos de vida. Com um ambiente que favoreça a cooperação. Afinal, como compreender o outro e extrair-lhe o melhor, sem ter um meio de se comunicar com ele?

Quantas oportunidades a sua empresa oferece para você expor suas ideias, dúvidas e ambições? Como promove o diálogo entre as pessoas? Em que pilares baseia a gestão de equipes e lideranças? As respostas para essas questões mostram não somente o nível da empatia organizacional nas empresas, como também pontos importantes para evolução do modelo de negócio.

Isso porque, quando trabalhamos em modelos de negócios colaborativos, conseguimos linkar mais facilmente aptidão, comportamento e reação das pessoas com suas vivências. Cada um precisa ser compreendido dentro de seu contexto, que inclui não somente o que está nos currículos, mas também estrutura familiar, valores e itens ainda mais subjetivos.

Porém, infelizmente, a maioria das organizações ainda engatinham quando o assunto é empatia organizacional. De um lado, existe a ideia equivocada de que ser empático é “passar a mão na cabeça” dos menos favorecidos em determinadas situações. De outro lado, há o entendimento da empatia como a habilidade de tratar o outro como você gostaria de ser tratado.

Porém, o viés principal dessa discussão é saber como o outro gostaria de ser tratado. É valiosa, portanto, a percepção dos gestores sobre o universo de cada membro de sua equipe. Isso facilita o relacionamento interpessoal e ações estratégicas, como direcionar atividades, estimular habilidades e, inclusive, propor posições mais coerentes com as aptidões de cada um.

Eis, portanto, o xis da questão: a empatia organizacional é um diferencial na gestão de negócios, pois consegue identificar perfis certos para liderança, além de antecipar conflitos e reter talentos. É também o caminho para uma comunicação de grande alcance e clareza no ambiente corporativo.

Empatia organizacional não é paternalismo, nem gentileza

Inteligência emocional é um termo já bastante utilizado no mundo dos negócios. Quem possui autocontrole, especialmente em situações de crise, autogerenciamento e um bom ‘feeling’ para a convivência em grupo está um passo à frente dos demais. Parte dessa inteligência é feita de empatia. Mas não vamos confundir empatia organizacional com paternalismo ou com privilégios. Inclusive, falamos sobre a importância desse equilíbrio no post líder do futuro.

Quando se trata de ambiente profissional, precisamos lidar com critérios igualitários e justos para todos. É aqui que entra o equilíbrio emocional, já que a empatia está em um limiar bem sutil entre a habilidade de perceber o outro e o paternalismo. Na prática, muitas vezes o gestor reconhecido pela empatia é aquele que beneficia determinado grupo, passando por cima de critérios já estabelecidos. Mas empatia organizacional não é gentileza, nem “apego”emocional.

Aliás, uma das grandes armadilhas da empatia é exatamente o envolvimento emocional profundo que impede o gestor de tomar certas decisões, que faz com que sua atuação tenha muitos pesos e medidas.

Como iniciar uma sensibilização para empatia organizacional?

Essa pergunta rende muitas respostas! O início, sem dúvida, faz parte de uma mudança cultural que prioriza a colaboração e promove a comunicação em diversas vias. Isso inclui perfis diferentes de liderança (no lugar de chefões) e estruturas pró-autonomia.

Há muitas ferramentas e técnicas de gestão para incentivar um maior envolvimento entre as pessoas e, consequentemente, testar a empatia e o equilíbrio emocional. Quando trabalhamos com modelagem de negócios, por exemplo, usamos a abordagem Design Thinking que tem entre seus princípios a empatia. Pensar como o cliente/usuário para criar algo relevante ou entender o impacto de certas mudanças na vida de um colega são alguns exemplos práticos desse trabalho.

Como a sua empresa lida com o relacionamento interpessoal? Compartilhe experiências interessantes sobre o assunto.

Negócios Colaborativos - Maria Augusta

Negócios colaborativos: como as ExOs formam comunidades

Um usuário que também é desenvolvedor. Um cliente que ora é hóspede, ora anfitrião. Um fã que não só divulga espontaneamente a marca, como contribui para melhoria de plataformas. As organizações exponenciais (ExOs) ampliaram o conceito de cliente ao colocá-lo no centro de seus negócios colaborativos. E a segmentação do público dessas empresas é ousada a ponto de considerar e, de fato, alcançar mercados novos e massificados.

Talvez você não saiba, mas o app UBER, que você chama para ir de um lugar a outro, também é usado para entrega de comida. Alguns hospitais, inclusive, utilizam o aplicativo para melhorar o acesso à saúde, transportando profissionais que coletam exames de sangue, aplicam vacinas e outros procedimentos feitos na casa do usuário. A plataforma que já foi uma comunidade de motoristas, hoje atrai centros de saúde e restaurantes.

No Brasil, o UberEats ainda está tímido e o UberHealth não chegou. No exterior, no entanto, esses dois projetos estão se fortalecendo. O interessante é ver que o Uber utiliza sua logística e seus dados para atender demandas tão diferentes ‒ transporte de passageiros, acesso à saúde e delivery de comida ‒, porém altamente necessárias no dia a dia de todos. Para isso, a plataforma conta com clientes que participam da sua evolução e que conduzem as novas soluções dentro das visões de seus mercados.

Os negócios colaborativos promovidos pelas ExOs definem muito mais do que potenciais clientes/usuários: detectam necessidades amplas e urgentes nos mercados de atuação. Isso torna essas organizações mundialmente populares e, consequentemente, elevam exponencialmente seu crescimento (de receita, de alcance, de negócios). Some a isso a habilidade de construir redes de parceiros e fãs e chegamos à um modelo de negócio altamente participativo e dinâmico.

Negócios colaborativos: clientes, parceiros ou fãs?

Ao assumir a missão de resolver problemas de massa, as organizações exponenciais sabem que não é possível cumprir tal objetivo sozinhas. Ainda mais quando seus modelos de negócios pedem dinamismo, menos custos e alcance global. Assim, voltamos ao início do texto, quando falamos que os clientes não são meramente clientes ou usuários. Os negócios colaborativos querem mais do que usuários. Querem pessoas dispostas a colaborar e com uma coisa em comum: a necessidade que precisa ser suprida.

No post anterior sobre modelagem de negócios, comentei sobre o caso do Slack que compartilhou uma versão piloto com diversas empresas para, a partir do feedback do seu público-alvo, chegar ao produto final. Essa aproximação permitiu a personalização das funcionalidades e a evolução do produto, pensado pelo e para o usuário. Resultado? Uma comoção que surpreendeu seus desenvolvedores e transformou a plataforma na queridinha das equipes de empresas renomadas.

Mas o que ganhamos com os negócios colaborativos?

Produtos e serviços cada vez mais próximos da nossa realidade ou de realidades que ainda vamos viver!

E o que leva um usuário a fazer parte de uma plataforma? Pode ser uma interface com gamificação, um sistema de recompensas ou simplesmente admiração. Essa admiração que transforma os clientes em fãs é construída desde o início, com desenvolvimento a partir do usuário, feedback constante, personalizações, soluções que acompanham a evolução do público no uso das tecnologias.

Também é visando formar uma comunidade de fãs que os negócios colaborativos buscam parcerias relevantes e indispensáveis para o funcionamento de seus sistemas. É a inovação por meio de pontes entre pontos aparentemente desconexos. Exemplo do Waze + GPS + dados de usuários + smartphones + desenvolvedores de apps + lab de ideias. Quanto mais participação, maior valioso o produto/serviço se torna. Quanto mais unimos pontos diferentes, mais inovador se torna.

Sabemos que o ecossistema criado por negócios colaborativos só é possível com a adoção da tecnologia, que permite processos automatizados e escaláveis. Afinal, não poderíamos imaginar um Google feito a partir de coletâneas Barsa! Para pensar grande, precisamos de novas ferramentas, conquistadas graças à inovação.

O que tecnologia e uma comunidade de fãs podem fazer pela sua empresa para ela alcançar um modelo de negócio exponencial? Comente aqui e compartilhe as suas ideias.

Conectividade - autor: Nopporn

O crescimento exponencial não acontece por acaso

Já falamos um bocado de organizações exponenciais aqui no blog. Não é à toa: essas empresas chegaram ao mercado para quebrar padrões e obter um crescimento exponencial sem precedentes. Internamente, podem escalar sem necessariamente aumentar suas estruturas. Externamente, relacionam-se com diversos players e também os escalam para a sobrevivência de seu próprio negócio. Apenas essas peculiaridades já significam um grande avanço para a economia atual (e uma ousada estratégia para se manter).

O fato é que estamos diante de empresas altamente disruptivas. São assim consideradas porque criaram uma nova forma de fazer negócio ou mudaram as regras vigentes. Quebraram barreiras. Mudaram a forma de pensar. Lembra como foi o processo de fotografia: passamos da visão analógica para a era digital, tiramos a foto do papel e colocamos em dispositivos móveis, compartilhando no momento que se desejar.

Quem não lembra do velho rolo de filmes com 36 poses? Está hoje no lixo ou em caixinhas de recordações. Assim aconteceu com os filmes que assistimos, com a compra da passagem aérea, com o táxi que pegamos, com a forma de pedir comida em casa. Exemplos estão proliferando dia a dia, no nosso cotidiano.

O grande ativo dos negócios inovadores é, sem dúvida, a informação que eles possuem e o acesso que dão a esses dados. Unindo isso à maneira como eles constroem ecossistemas complementares para realimentar seus modelos de negócios, temos um formato disruptivo de criar e conduzir empresas.

O mix de informação, colaboração e DNA inovador faz com que essas organizações cheguem ao crescimento exponencial, que significa crescer cerca de dez vezes mais do que seus concorrentes. Dez vezes mais faturamento, sem contar resultados ainda mais encantadores, como o número de comunidades formadas, de defensores de marca e o alcance global.

Desbravar e correr riscos para alcançar o crescimento exponencial

Comentei certa vez aqui no blog que nem tudo são flores na trajetória de empresas inovadoras. Manter-se em um ambiente ainda muito conservador com um modelo de negócio diferenciado é nadar contra a maré. Também é cutucar mercados altamente competitivos, como o exemplo da fintech brasileira Nubank, que bate de frente com instituições financeiras tradicionais. O surgimento da Nubank alvoroçou o mercado financeiro brasileiro resultando em grandes transformações digitais das instituições que lideram o mercado.

Não ter a propriedade do produto ou serviço, como em um mercado tradicional, é correr riscos. A relação entre colaboração e confiança substitui modelos fechados e controlados. O ecossistema de players, times por demanda e redes globais tomam o lugar do quadro de funcionários padrão. Ou, ainda, no controle exigido por plataformas de hospedagens, transporte e pedidos online, que reúnem milhões de membros e fornecedores. Criar uma base de confiança e autonomia para as equipes de projetos é fundamental para o negócio fluir adequadamente.

Pense na quantidade de projetos do Google e no volume de parceiros que ele precisa gerenciar em vários países. Aliás, o Google é apenas uma dos negócios da holding Alphabet. Veja a quantidade de negócios que a Alphabet reúne hoje.

crescimento exponencial

O crescimento exponencial não é resultado apenas do valor entregue ao consumidor/usuário. Com um ecossistema que escala e é escalável, o negócio precisa ser atrativo para todos continuarem dentro da organização. O modelo depende, portanto, de uma rede. Diferentemente de um sistema tradicional que atua, geralmente, com demanda e oferta em via única. Isso sim é correr riscos!
Mas como dá certo? Por diversos fatores, mas acredito que os principais são: ser uma “fonte aberta”, livrando-se dos gargalos produtivos, e ter um relacionamento baseado na empatia e colaboração com suas redes. Essas empresas trabalham com o acessível e, por isso, trocaram os sistemas lineares pelo exponencial. Trocaram o físico pela tecnologia, reduziram espaços de escritórios para globalizar digitalmente. Validam ideias com seu ecossistema, criam a partir da expertise de suas redes e entregam itens relevantes para o momento. Não temem a automação de processos e tem como aliados muitos robôs que agilizam os processos sem necessariamente demitir pessoas. Veja o que a Amazon tem feito em sua escala de entrega de produtos.

O crescimento exponencial não vem por acaso, e não acabará instantaneamente. Enquanto o consumidor tiver insatisfação, expectativa ou desejos, terá sempre uma empresa inovadora para pensar soluções. Todos os lados têm a ganhar com isso. Nós, amantes da tecnologia, que buscamos eficiência e praticidade nos serviços. Desenvolvedores, que possuem canais para distribuir seus apps e games; o mercado em geral, que tem cases de cultura de inovação e novos formatos de gestão para estudar e se inspirar.

modelo de negócio

Modelo de negócio e estratégia: você sabe qual a diferença?

Você costuma usar modelo de negócio e estratégia de negócio como sinônimos? Os dois conceitos estão altamente conectados, mas não possuem o mesmo significado. Ficou confuso? Isso é o que vou tentar explicar neste post. Em um dos conteúdos sobre empresas exponenciais citei algumas características comuns a esses negócios, como equipes por demanda, cultura de inovação e holocracia. Tais características dão forma ao modelo de negócio, que define como cada empresa (inclusive as mais tradicionais) vai oferecer valor aos seus clientes, obter lucro e se manter firme e forte no mercado. Mas o que está por trás da estratégia dessas companhias? Primeira dica: busque como elas se diferenciam de sua concorrência.

Tudo hoje é chamado de Modelo de negócio, apesar de ser tão antigo quanto o mundo corporativo. Ficou popular com o surgimento das primeiras empresas virtuais (no post Business Model You conto essa história) e traz uma visão integrada e criteriosa de propósito, processos, custos, clientes, relacionamento e fontes de receita. Um modelo de negócio eficaz é amparado em boas estratégias organizacionais que, por sua vez, avaliam questões internas – que também fazem parte do negócio – e externas, especialmente o que se refere à concorrência e às tendências do mercado. O que está sendo feito por meus concorrentes, o que o meu cliente está esperando, como posso me destacar? As respostas podem dar origem a grandes estratégias organizacionais.

Estratégia e modelo de negócio em sintonia

Com a estratégia definida, olhamos para o modelo de negócio: os dois conceitos estão em harmonia? Muitas vezes, a estratégia requer custos inviáveis para a realidade da empresa. Precisamos contar, portanto, com a flexibilidade para fazer ajustes e correções. Aqui temos uma semelhança: modelo de negócio e estratégia precisam ser maleáveis e mutáveis para acompanhar as mudanças do mercado, hábitos de consumo e expectativas da própria companhia. O processo é contínuo e permanente.

Por isso, é essencial pensar, simultaneamente, em objetivos e nos caminhos para atingi-los. É comum, nesta fase, utilizarmos ferramentas de análises ambientais e de planejamento, como benchmark, desk research, matriz GUT (análise da Gravidade/Urgência e Tendência, Design Thinking, Análise de Dados e o Canvas. Há uma variedade de técnicas e abordagens, revistas e recriadas com frequência por especialistas, para auxiliar as etapas de criação, validação e execução de estratégias e modelos de negócios. Saber usá-las já é um diferencial competitivo.

A estratégia pode dar errado?

Sem dúvida! Assim como o caminho para a inovação, a criação de estratégias é repleta de altos e baixos. Afinal, estamos falando de hipóteses que podem alavancar vendas, mudar posicionamentos, oferecer algo pioneiro ao mercado. Se até mesmo o estrategista militar precisa lidar com o fracasso de uma operação, um gestor preparado deve encarar os riscos de sua tática. Como falei anteriormente, a barreira pode ser o orçamento, mas também a cultura corporativa, o despreparo dos gestores ou a falta de dados sobre mercados e consumidores.

Outro ponto essencial é compreender que a estratégia deve ser testada, assim como qualquer outra hipótese que pode impactar seu negócio. Lembra dos conteúdos sobre Design Thinking, que abordavam ideias, empatia, aplicações e resultados? Pois bem, execução e avaliação também estão presentes aqui.

Tudo está conectado e faz parte de uma realidade empresarial que prioriza cada vez a capacidade de inovação e o poder de transformação. Você está pronto para essa conexão?

cultura de inovação

Cultura de inovação: você está preparado para isso?

Pare e pense: você está pronto para a cultura de inovação?

Muito se tem falado sobre os louros e as agruras de empresas inovadoras. Não é à toa que muitas instituições fogem da inovação: o caminho tem seus pedregulhos. É preciso não só uma mente aberta, mas uma estrutura que incorpore a flexibilidade e a dinâmica dos modelos de negócios disruptivos. Neste texto, quero propor uma reflexão sobre profundas mudanças que empresas precisam passar para assumir uma cultura de inovação.

A inovação pode ser concreta e estar presente em um aplicativo ou na disposição de bancadas
e salas de reuniões. Pode também ser abstrata, fazendo parte do ambiente como um aroma convidativo. De qualquer jeito, a cultura de inovação é visível, desde o projeto arquitetônico até a maneira como as pessoas se relacionam. No entanto, para isso acontecer é necessário certo desprendimento. Como já comentei em alguns textos, inovação não combina com chefias isoladas, decisões arbitrárias ou comunicação de via única.

Você está pronto para dar o primeiro passo rumo à cultura de inovação?

Por onde começar essa conversa? Cultura pode ser adquirida ou estar no DNA, como é o caso
de startups. Quando se fala em cultura de inovação, precisamos parar para pensar em
atitudes que vão levar empresa e pessoas a um alto nível de aperfeiçoamento. Você está
pronto para:

Descentralizar decisões

Acredito que esse seja um ponto preocupante para organizações tradicionais. Como ficar
tranquilo ao abrir problemas para a equipe e deixar que ela resolva? Descentralizar envolve
confiança mas, acima de tudo, competência. É claro que para a autonomia acontecer de forma
efetiva e bem-sucedida, as pessoas precisam ser preparadas para desenrolar conflitos. Não é
simplesmente jogar a batata quente no colo do gestor, mas identificar seu potencial para lidar
com pressão e problemas e para enxergar soluções viáveis com erros calculados.
Descentralizar é reduzir tempo e ter outras perspectivas.

Formar (e dar autonomia a) lideranças

Para existir a descentralização, é indispensável contar com líderes. A cultura de inovação
convida os funcionários a ter um papel ativo, a contribuir e disseminar ideias, processos e
valores da instituição. Esse espaço aberto é um terreno fértil para o surgimento de perfis de
liderança. Não dá para desperdiçar um líder! Ao identificá-lo, é hora de aproveitar sua expertise
para alimentar o ambiente inovador. Um líder sem ter o que liderar é um funcionário frustrado,
que possivelmente encontrará outro lugar para brilhar. Mais importante do que formar um
grande profissional, é retê-lo.

Comunicar de maneira ampla, constante e transparente

Foi-se o tempo da “rádio corredor”. A cultura de inovação requer informação, feedback, troca
de conhecimento. Equipes trabalham com mais foco quando estão conscientes do momento da
instituição, dos valores corporativos, de metas e possíveis ameaças. Negócios inovadores não
precisam de protocolos burocráticos para receber uma crítica ou sugestão. Os canais são
abertos e as contribuições avaliadas constantemente. A inovação não aceita monólogo. Seja
no sucesso ou na crise, ela promove o diálogo para encontrar soluções e oportunidades.

Realizar avaliação contínua?

Se mercados mudam e padrões de gestão evoluem, como ficar no mesmo modelo de negócio
para sempre? Inovar é uma constante. Ninguém inova uma vez e se mantém durante anos sem
avaliar processos e resultados. A cultura de inovação convoca a reformulação e criação.
Também exige ação, por vezes rápida e radical. De que adianta avaliar e identificar erros, sem
ter condições de corrigi-los, de traçar e executar um plano de ação?

Parece difícil e realmente é, mas vale cada investimento. Vivemos um momento em que inovar
não é uma opção, mas um item necessário para a sobrevivência dos negócios.
Gostou? Deixe aqui os seus comentários a respeito deste tema.

desafios empresas inovadoras

Nem tudo são flores. Conheça 3 desafios para empresas inovadoras

Se tem uma coisa que as empresas inovadoras fazem muito bem é encarar mudanças como oportunidades de melhorias ou de expansão. De fora, existe a impressão de que a inovação é um risco alto demais para correr (está tudo caminhando bem há anos, por que mudar?). No entanto, em meio a tantos cases bem-sucedidos de negócios disruptivos, arrisco poetizar nas palavras de Fernando Pessoa: “tudo quanto vive, vive porque muda”. No caso de instituições, tudo sobrevive quando se pensa a evolução do modelo de negócio.

Engana-se, entretanto, quem pensa que empresas inovadoras nascem da noite para o dia, brotam nos programas de aceleração ou caem do céu direto nos diversos “Valley” do mundo ou surjam como geração espontânea. Há um longo caminho entre uma ideia transformadora e a sua concretização. Este percurso está rodeado de desafios, especialmente causados pelo conservadorismo empresarial e pelo medo de mudança. Afinal, empresas inovadoras precisam de uma gestão também inovadora, de um ambiente que abrace a modernização e profissionais igualmente arrojados.

3 desafios enfrentados por empresas inovadoras

  1. Tempo. Empresas inovadoras não nascem em 3 minutos

A inovação é um processo a ser construído. É preciso paciência e persistência para chegar ao status das empresas inovadoras, sendo que nem sempre as primeiras iniciativas serão bem-sucedidas. Isso me lembra uma frase do VP de produtos de hardware do Google, Mario Queiroz. Certa vez, em uma matéria do Estadão, ele disse ao explicar alguns lançamentos: “mesmo que um projeto não tenha muito êxito, temos de pensar no que é possível tirar de bom para a próxima inovação. Porque ela vem, mas, às vezes, requer umas duas ou três tentativas”.

 

  1. Falta de um ambiente de inovação

As empresas inovadoras respiram inovação. O ambiente físico é agradável: salas, bancadas e demais espaços são um convite à colaboração, à conversa, ao brainstorm e às discussões. O dia a dia atrai pessoas que combinam com esse clima, afinal, é preciso ter o perfil certo para produzir bem em conjunto e pensar fora da caixa. Os processos não são modernos apenas no papel “pra gringo ver”, enquanto a realidade traz uma hierarquia conservadora. A inovação é praticada e medida diariamente, às vezes falha, mas nunca é desestimulada. Existem métodos e práticas para organizar o ambiente – com dois pés (e a cabeça) na gestão do conhecimento.

Você consegue perceber que não é simples ser inovador? É claro que alguns se desenvolvem naturalmente inovadores, por isso temos atualmente tantas empresas modernas em sua origem. Mas isso não quer dizer de maneira alguma que instituições já existentes e com longos anos de atuação não possam se recriar. A discussão não é sobre o poder do novo sobre o velho, mas sim sobre o poder de transformação.

 

  1. Estrutura rígida não combina com modelo inovador

O caminho para a inovação é colaborativo. Esqueça a estrutura vertical e rígida, a sala luxuosa do chefão isolado, mandos e desmandos sem questionamentos. Há uns três anos, começou a pipocar nos noticiários brasileiros o termo holocracy (holocracia, em português), uma criação do empresário norte-americano Brian Robertson para definir um modelo de negócio com distribuição de autoridade no lugar da estrutura tradicional hierárquica.

O que Robertson deu nome é o que muitos acreditam que sejam um dos pré-requisitos para empresas inovadoras: o fim da figura antiga de chefes e a valorização de perfis de liderança. É o que já acontece em empresas reconhecidamente disruptivas como o Google: estrutura linear, canais abertos para a discussão de melhorias, líderes que mantêm o ambiente propício para a inovação, processos transparentes com foco no resultado.

Esse cenário é um grande desafio para instituições tradicionais, pois derruba conceitos enraizados no meio corporativo. Ninguém manda em nada? Não há controle de horários? Todos fazem o que querem? Parece exagero, mas essas perguntas estão na cabeça de gestores que ainda não conseguem enxergar um modelo de negócio inovador.

No lugar de mandar, liderar. Em vez do bate ponto, avaliação constante de desempenho e resultados. Para substituir regras e processos decididos por poucos, pesquisas e estudos aprofundados sobre modelos colaborativos.

 

Qual o desafio mais difícil de ser driblado? Comente!