Liderança ágil: como uma equipe ágil opera muito além da tecnologia

O manifesto ágil foi criado em 2001 por 17 especialistas de desenvolvimento de softwares como Kent Beck, Martin Fowler e Jeff Sutherland. Desde então, os princípios desse acordo ultrapassaram as barreiras da engenharia de software e chegaram a empresas de diferentes segmentos por meio das metodologias ágeis, colocando livros sobre o tema na lista dos mais vendidos, transformando a forma de fazer negócio e criando uma liderança ágil, focada em crescimento.

A mentalidade ágil se tornou uma cultura que envolve valores, princípios e práticas  que juntas têm como missão substituir a gestão focada no comando e controle, por uma liderança flexível, focada no cliente e com alto poder de adaptação.

No entanto, por mais que metodologias como o Scrum — que tem como foco o trabalho criativo e adaptável na solução de problemas complexos — ou o Kanban — que visa reduzir prazos e gerenciar a quantidade de trabalho em andamento — ainda é comum que líderes apliquem o ágil com mentalidade de comando e controle. O que nos leva a crer que colocar em prática tais metodologias exige que haja uma mudança no mindset dos executivos, principalmente dos C-Levels.

Para tanto, se uma empresa quer crescer de forma acelerada, entregar valor para o cliente e criar um ambiente que seja de fato ágil é preciso investir em uma liderança inovadora que atinja os vários níveis de gestão da organização. Este é o assunto deste artigo.

Qual a diferença entre equipe ágil e liderança ágil?

Uma equipe ágil está focada em devolver soluções inovadoras para ampliar o valor entregue ao cliente, o mais rápido possível utilizando ferramentas como Scrum e Kanban. Já uma liderança ágil precisa fazer com o que a mentalidade e as metodologias ágeis sejam aplicadas, garantindo que as equipes ágeis sejam incluídas nos setores-chave, que haja experimentação, decisões descentralizadas e flexibilidade, mas sem perder de vista as operações que sempre garantiram integridade dos negócios.

Uma liderança ágil exige que os executivos criem sistemas equilibrados que ofereça ao mesmo tempo estabilidade e agilidade. Ou seja, atuar de forma ambidestra ao buscar padronizar operações e investir em inovações. Buscar esse equilíbrio não é tarefa fácil. Além de variar de empresa para empresa, não se pode correr o risco de ficar obsoleto ao continuar replicando processos ou tornar a organização caótica ao querer mudar rápido demais.

É por isso que o primeiro passo da liderança ágil deve ser criar métricas para determinar o quão ágil a organização é, até que ponto pode ser e qual o tempo necessário para analisar e reavaliar se as metodologias ágeis têm levado a empresa para o caminho correto.

E as estatísticas das aplicações das metodologias ágeis são de fato animadoras. O artigo Embracing Agile da Harvard Business Review (maio, 2016) mostrou que os números podem chegar a um aumento de 50% no lançamento de novos produtos, 40% mais leads para o departamento de marketing e 60% a mais de candidatos recrutados pelo Recursos Humanos.

No entanto, o artigo The Agile C-suite a new approach to leadership for the team at the top (maio, 2020) — no qual este artigo é inspirado — apontou que, quando os executivos seniores de uma empresa estão focados em tornar uma organização ágil, os líderes quadruplicam o tempo gasto com estratégias e reduzem o tempo gasto no gerenciamento de operações pela metade. Por outro lado, a gestão de talentos aumenta cerca de 30 e 35%.

Tudo isso porque a mentalidade e liderança ágil permite que os executivos deleguem algumas de suas atividades para os seus subordinados para que se concentrarem em tarefas estratégicas que somente eles podem realizar. A chave para o sucesso aqui é que os executivos entrevistados para o artigo conseguiram perceber que uma hora gasta revisando o trabalho de gerentes operacionais experientes cria menos valor incremental do que uma hora investida em inovação.

O ágil exige que os executivos sejam humildes

Inovar exige aprendizado e testes constantes e isso não é novidade. Contudo, você deve conhecer um executivo brilhante, autoconfiante, inteligente e que acha que não precisa aprender mais muitas coisas, além  de estar acostumado a ditar ordens. Essa postura é  contrária à cultura de inovação. Comunicar de forma constante e transparente, descentralizar decisões, dar autonomia para a equipe e realizar avaliações contínuas,  este é o caminho a ser trilhado por um líder inovador.

É por isso que a liderança ágil é desafiadora para os executivos, uma vez que eles precisam compartilhar todo o seu conhecimento e reforçar a confiança de cada colaborador e não apenas para tomar decisões sozinhos, mas também para seguirem motivados e entregando valor para os clientes.

Líderes ágeis e inovadores sabem que uma boa ideia pode vir de qualquer pessoa, criam ciclos de feedbacks constantes e se auto avaliam constantemente para que consigam encontrar formas de levar a equipe para outro nível. Afinal, uma empresa é feita por pessoas e são essas pessoas que se dedicam todos os dias para que os resultados sejam atingidos.

Abaixo, confira algumas dicas para tornar a liderança ágil e focada no bom relacionamento com a equipe:

Feedback Rápido

Não demore a dar feedbacks, principalmente quando o que está em jogo são projetos novos. Não espere as finais das sprints para que isso aconteça e repense as reuniões longas. Ou seja, dê feedbacks sempre que necessário e em qualquer lugar.

Mudando um pouco a forma de dar retornos sobre as atividades para os colabores, as tomadas de decisões tendem a ser mais rápidas e o ajuste nas atividades também. Esse ciclo de feedbacks curtos e constantes são capazes de corrigir erros e fazer com que todos operem na mesma página.

Por fim, a liderança ágil precisa deixar um canal de comunicação aberto para que os subordinados também se sintam à vontade para fazer o mesmo.

Compartilhamento de  conhecimento

Um líder ou um executivo sênior não chegou nesta posição à toa, portanto é importante que compartilhem o conhecimento. É claro que não estamos dizendo que a liderança ágil deva fazer palestras com ppts  ou compartilhar conhecimento de maneira top-down. Muito pelo contrário, como foi comentado anteriormente, executivos também têm muito a aprender e é a troca que faz com que a  gestão do conhecimento dentro de uma organização seja mais rica e eficaz.

Compartilhe dicas de livros ou artigos relevantes nos canais de comunicação da empresa e crie essa cultura de troca de conhecimento. Pode ser no café, em um happy hour ou até mesmo separando um pequeno tempo na agenda dos colaboradores para estudar sobre algo novo.

Otimize as reuniões

Se a ideia é aproveitar melhor o tempo para que possa sobrar cada vez mais espaço para investir em estratégia, transforme as reuniões em sessões de trabalho. A liderança ágil deve esquecer os formatos longos e sem pautas nos quais cada um fala a sua opinião e ao final não se chega a lugar nenhum.

Uma liderança ágil deve transformar uma reunião longa em uma sessão de trabalho. Nela, o foco é na decisão. Mesmo que haja conflitos e opiniões divergentes, essas reuniões devem ter uma pauta mais flexível e todos devem sair delas cientes de suas responsabilidades, prazos e qual o objetivo dessas tarefas para o bom andamento dos projetos.

À liderança ágil compete motivar seu time de forma humana e engajadora, levando em consideração que a cada dia as mudanças serão mais rápidas e dinâmicas, exigindo celeridade na tomada de decisão para antever prováveis problemas e identificar novas oportunidades para inovação.

Conheça o nosso programa de capacitação de lideranças ágeis e inovadoras. Faça um contato e agende uma conversa conosco.

 

 

Lideranças inovadoras: como montar uma equipe ambidestra, focada em crescimento

Mude ou morra, olhe para fora para obter respostas e você vai ficar obsoleto se não inovar são algumas frases que costumamos encontrar em livros e artigos sobre disrupção digital. Inclusive, nas últimas semanas, começamos a abordar o tema organizações ambidestras, mostrando que uma empresa não precisa largar a eficácia operacional conquistada em anos de trabalho para inovar. É possível, sim, criar estratégias que possam tirar o melhor dos dois mundos para experimentar novas ideias sem abrir mão do que sempre deu certo.

No entanto, por onde começar a colocar em prática o conceito de ambidestria organizacional? O artigo Ambidextrous leadership and team innovation dos pesquisadores Hannes Zacher e Kathrin Rosing apontou que as lideranças inovadoras antecedem o processo de inovação em si. Ou seja, é o comportamento da liderança que define como será a inovação.

liderança inovadora

Na prática, isso significa que as lideranças inovadoras são capazes de motivar os colaboradores a terem um desempenho além das expectativas, incentivando o pensamento criativo e a autonomia, que são responsáveis por executar processos que coloquem o cliente no centro, manter uma boa relação com parceiros de negócios, atuar como intraempreendedor, entre outros.

Mas, de quais lideranças inovadoras estamos falando?

Assim como as organizações ambidestras estão focadas em manter uma parte da equipe concentrada na eficácia operacional e outra se esforçando para implementar ideias inovadoras, a liderança ambidestra também trabalha com um modelo híbrido.

É inegável que as novas ideias são combustíveis para o bom desempenho, crescimento e sobrevivência das empresas. No entanto, a inovação é resultado de fatores individuais que envolvem a habilidade cognitiva, a personalidade e a motivação de cada colaborador. Além de, claro, os fatores contextuais que dizem respeito ao tipo de liderança e como esses líderes organizacionais influenciam suas equipes.

Uma liderança inovadora e, portanto, ambidestra trabalha para que os colaboradores atuem em duas frentes:

  • Inovação: no qual possam ser criativos, colaborativos, engajados, estejam dispostos a correr riscos e tenham autonomia para procurar soluções alternativas para resolução de problemas, além de abraçar a experimentação de novas ideias;
  • Processual: aqui a equipe tem mais aderência às regras e processos, está menos disposta a correr riscos e, portanto, previne-se para que não aconteçam. Além de estar focada em atingir objetivos claros e específicos que levem a eficácia operacional

Os pesquisadores Hannes Zacher e Kathrin Rosing entrevistaram 33 líderes de 27 escritórios de arquitetura australianos, além de seis empresas de design de interiores e seus 90 funcionários para entender como a liderança ambidestra funcionava nessas organizações. O resultado foi que, as empresas nas quais os líderes atuavam de forma ambidestra, contavam com maior grau de inovação do que as organizações onde os líderes trabalham apenas em umas das frentes.

Eles escolheram arquitetos e designers de interiores devido ao caráter criativo das operações, mas alertam também para que a criatividade não é tudo no processo de inovação. A implementação de novas ideias envolve também a venda desses projetos para serem disponibilizados no mercado.

Como transformar as lideranças inovadoras e a empresa para essa transição?

Pedro Waengertner autor do livro A estratégia da Inovação Radical: como qualquer empresa pode crescer e lucrar aplicando os princípios das organizações de ponta do Vale do Silício é enfático ao afirmar que “Inovação é uma questão de design organizacional”. E o nome já diz tudo: trata-se do desenho da empresa. Os processos, as estruturas, o modelo de liderança e como a inovação funcionará dentro do modelo de negócio.

Se estamos falando de organizações e lideranças inovadoras, temos que pensar que, dentro da mesma empresa, haverá um time focado na eficácia operacional e outro em colocar novas ideias em experimentação.

O ponto de partida é ter muito claro o que será mantido da estrutura tradicional e até onde vai à autonomia dos colaboradores que atuarão nos projetos de inovação. Lembrem-se, um líder deve comunicar muito bem o que é esperado de cada colaborador para que possam executar suas atividades e avaliar o próprio desempenho.

Uma prova de que a divisão desses papéis é importante é que, em organizações mais tradicionais os processos são rígidos, com pouca variação e muita consistência, justamente porque visam a eficácia operacional. Por sua vez, empresas inovadoras trabalham com experimentação, estão dispostas a correr riscos, mas, ainda assim, necessitam de métodos claros de trabalho.

Waengertner alerta que as pessoas estão dispostas a fazer diferente, o que tende a mantê-las replicando modelos antigos são justamente as amarras organizacionais. Já deu para perceber que preparar uma organização para ambidestria não é uma tarefa tão simples. Mas é possível desde que haja comunicação clara e comprometimento da liderança, além de ter em mente que manter uma estrutura e inovar ao mesmo tempo, não é algo que se obtém imediatamente.

Abaixo, confira algumas dicas extraídas do livro de Pedro Waengertner para que a empresa possa atuar com os negócios atuais, com os negócios adjacentes aos atuais e os negócios complementares aos novos negócios.

Negócios atuais:

  • Reorganize os times e ajuste o modelo de trabalho;
  • Comece com uma equipe pequena;
  • Obter resultados rápidos para motivar o time e as demais áreas;
  • Investir em capacitação.

Negócios adjacentes aos atuais:

  • Adaptar o time a nova realidade;
  • Criar uma equipe multidisciplinar;
  • Medir o progresso e não o sucesso;
  • Evitar burocracias corporativas;
  • Organizar o time como uma startup dentro da empresa;
  • Investir na formação de líderes inovadores, colocando o intraempreendedor à frente do time.

Negócios complementares aos novos negócios:

  • O time focado em inovação deve estar separado dos demais;
  • Avaliar a necessidade de trazer profissionais externos para compor os times;
  • Desenvolver uma governança para proteger os projetos;
  • Utilizar metodologias de mercado e critérios de avaliação claros;
  • Medir o progresso e não o sucesso.

Por fim, para formar lideranças inovadoras e ambidestras dispostas a promover novos modelos de negócio na organização é imprescindível conhecer bem os processos, as pessoas, o mercado, o que tem dado resultado até aqui e em quais mercados a empresa pode se lançar.

A transformação de uma empresa tradicional para uma organização ambidestra e, por fim, uma corporação inovadora é devagar, mas constante. Como vimos ao longo do texto, as lideranças inovadoras acontecem antes da inovação.

Capacitação e desenvolvimento do mindset digital está no cerne desta equação. Há anos tenho contribuído para formação de líderes e ajudado as empresas a inovarem em seus processos e modelos de negócios através de cursos, palestras e workshops. Para saber mais sobre eles, confira o portfólio de workshops que ofereço in Company.

Eles passam pela jornada da liderança inovadora, liderança ambidestra, desenvolvimento de um mindset inovador e muito mais. Clique aqui e saiba mais!

 

Como as lideranças ambidestras se relacionam com os colaboradores em busca de inovação?

Pense em uma empresa que produz um dos melhores automóveis disponíveis no mercado, o 20×20. Enquanto as vendas desse modelo são um sucesso, as equipes também estão pesquisando e testando a criação de novos modelos, mais econômicos, confortáveis, potentes e assim por diante. Tudo isso é necessário para que a empresa se adapte às novas exigências do mercado e às necessidades dos compradores.

Mas, como isso impacta na gestão da empresa e onde entram as lideranças ambidestras? Para fazer essas adaptações constantes na linha de produção, a empresa precisa ter não só uma estrutura e organização bem alinhadas, mas também de planejamento para colocar a ambidestria em prática.

E isso perpassa não somente pela divisão de equipes e tarefas, mas principalmente na forma com que os líderes promoverão essa integração nas rotinas de trabalho. Este é um dos motivos para implementar os conceitos das lideranças ambidestras. No post abaixo, você verá 5 pontos fundamentais do relacionamento entre a liderança e os colaboradores para que a ambidestria organizacional atinja o seu objetivo: inovação e excelência.

Lideranças ambidestras: como funcionam na prática?

Na prática, uma empresa ambidestra funciona da seguinte forma: enquanto a área de excelência operacional preocupa-se com o refinamento, a eficiência, a seleção e a  implementação do que já está dando certo (o nosso 20×20), a inovação se preocupa com a busca, a variação, a experimentação e a descoberta de novas possibilidades. Isso faz com que a empresa lide simultaneamente com dois elementos conflitantes: a eficiência e a flexibilidade.

Também é importante lembrar que existem duas maneiras diferentes de estruturar a ambidestria dentro de uma empresa.  Na primeira, as equipes trabalham em unidades separadas com lideranças diferentes que respondem à chefia.

Já na segunda, todos trabalham em ambas as áreas, sem divisão de equipes, respondendo a um só líder. Esse líder pode permitir que cada colaborador determine autonomamente como dividir o seu tempo entre as duas frentes de trabalho.

Independentemente do modelo escolhido, todos os colaboradores devem ser incentivados pela liderança a trazer novas ideias e a experimentar, executando suas funções de formas diferentes, bem como serem encorajados a contestar algum modo de fazer atual do qual discordam.

Flexibilidade

Além da motivação que é essencial no processo de transição para um modelo de gestão ambidestro, a abertura dos líderes influencia, e muito, no comportamento e no desempenho inovador dos colaboradores.

Aprendizagem

Do outro lado, trabalhando com lideranças ambidestras, o aprimoramento dos conhecimentos e habilidades por parte dos colaboradores devem ser constantes. Para equilibrar a excelência na operação e a inovação, os envolvidos no processo precisam desenvolver a capacidade de produzir, executar e refinar a rotina de acordo com as regras atuais. Ao mesmo tempo, é essencial conseguir conduzir um experimento, pesquisar e manipular novas orientações e rotinas.

Ou seja, não basta apenas executar suas tarefas e seguir o que é proposto pelas lideranças ambidestras. É preciso ir além, pensar em novas formas de colocar em prática o que já estava sendo feito e, principalmente, não ter receios de compartilhar suas ideias.

Equilíbrio das atividades

Outro ponto que as lideranças ambidestras devem ter atenção é com as atividades da operação de excelência. Elas não devem se sobrepor às de inovação e vice-versa. O tempo empenhado em cada uma delas deve ser não só bem definido de acordo com o planejamento e as metas para cada área, mas também cumprido da melhor forma possível.

Para isso, acima de tudo, é preciso ter bastante disciplina. Afinal, quem nunca dividiu as tarefas do dia e no final dele acabou percebendo que alguma delas levaram mais do que o tempo previsto?

Comportamento ambidestro

Já mencionei que a motivação da equipe deve estar sempre em foco quando pensamos em lideranças ambidestras. Alguns estudos mostraram que os colaboradores costumam se comportar de maneira ambidestra quando seus supervisores demonstram ser líderes ambidestros. Ou seja, que suas atitudes são planejadas para facilitar as atividades de operação e de inovação dos times, simultaneamente.

Assim, não basta apenas falar sobre ambidestria organizacional e na prática não proporcionar as condições adequadas para que os colaboradores abracem a causa. Para isso, os líderes precisam estimular uma mentalidade inovadora. Esse comportamento pode surgir por meio de uma comunicação eficaz,  não apenas informando suas expectativas em relação ao desempenho no trabalho, mas também promovendo comportamentos positivos, criando um ambiente organizacional que ofereça suporte e motive as experiências, com tolerância aos erros durante o processo (porque eles acontecerão como parte da experimentação).

Mas como proporcionar isso de maneira natural e eficiente? A boa qualidade das relações, —baseadas no respeito e na confiança— exerce um papel fundamental nesse processo.

Comunicação

É bastante comum que mudanças sejam propostas em uma organização e que, certo tempo depois, observe-se que pouco foi feito ou, até mesmo, que tudo permanece como antes. Isso ocorre, em muitos casos, pela falta de comunicação ou falhas na mensagem entre o líder e sua equipe.

Todos os envolvidos no processo precisam entender qual é o grande objetivo das mudanças e qual é o seu papel naquilo que foi planejado. Do contrário, é muito mais fácil deixar tudo como está, afinal o comodismo pode ser bem forte em alguns ambientes.

Em resumo, para que as lideranças ambidestras alcancem o sucesso, é necessário que sejam flexíveis e ofereçam abertura aos colaboradores, favorecendo a criatividade e geração de novas ideias. Por outro lado, é fundamental ter foco na operação tradicional, mantendo os altos níveis de eficiência e produtividade.

Você acha que sua empresa está seguindo no caminho certo para implementar a ambidestria organizacional? Qual é a maior dificuldade que você encontra ao conciliar a inovação e a excelência nas operações? Conte a sua experiência aqui nos comentários!

 

Ambidestria e inovação: como os dois conceitos contribuem para o futuro do mercado

No primeiro artigo sobre ambidestria e inovação falamos como a disrupção digital obrigou as empresas a repensarem não apenas seus modelos de negócio, mas também a forma de liderar e repaginar os vários processos internos. Para que isso aconteça de forma gradual, empresas que já operavam focadas na eficácia operacional passaram a investir também em novas ideias e diversificação dos produtos e serviços.

Na prática, organizações que investiram em ambidestria e inovação trabalham com dois tipos de inovação para entregar valor de duas formas sem onerar a empresa:

liderança inovadora

Inovação incremental: voltadas para os projetos de melhorias contínuas para desenvolver os processos organizacionais e que não geram grandes impactos no modelo de negócio. Esse tipo de inovação é bastante utilizado para manter ou melhorar a percepção de um produto em um mercado que já existe. Ela é, portanto, mais barata e menos arriscada.

Inovação radical ou disruptiva: é um processo mais complexo e nada discreto. Uma vez que vencer a disrupção digital requer assumir riscos e estar disposto a investir um pouco mais em recursos para ter um retorno maior no futuro. Ela costuma redefinir a rota da empresa. Um bom exemplo de inovação radical é clássica “oceano azul”, no qual a empresa não precisa brigar por uma parcela de mercado, já que cria um mercado totalmente novo para comercializar seu produto e/ou serviço.

É fácil pensar que empresas investem em inovação incremental por ser mais fácil de executar e menos onerosa para as organizações. Mas, a disrupção digital já mostrou para o que veio e, é justamente por isso que quem apostou em ambidestria trabalha tanto com inovação incremental quanto radical. Como essas empresas entregam o melhor dos dois mundos tendem a ser mais competitivas do que as concorrentes?

E se você está pensando que a gestão ambidestra é exclusiva de empresas de tecnologia, continue a leitura do artigo e veja os resultados das vinícolas brasileiras que resolveram apostar neste tipo de gestão.

Ambidestria e inovação nas vinícolas brasileiras

Seth Godin foi enfático ao proferir a frase “O trabalho não é chegar ao status quo; o trabalho é reinventar o status quo”. Se você é amante de vinhos deve pensar que é um produto já consolidado e que não precisa de muito esforço para entregar valor ao cliente final, correto?

Sim e não. Sim, porque de fato é um produto com boa penetração de mercado, mas em tempos de mudanças exponenciais e disrupção, a inovação veio para quebrar as regras. Ou seja, os executivos precisam criar estratégias para continuarem competitivos no mercado sem perder de vista o ambiente altamente inovador e transformador que o mercado vem passando. Quem não modernizar a produção e/ou a gestão pode não mais existir em 20 anos como vimos acontecer com várias empresas que já foram líderes de mercado.

No artigo Comportamento Estratégico e Ambidestria: um estudo aplicado junto às empresas vinícolas brasileiras  os pesquisadores analisaram dados de mais de 150 empresas do setor para medir o impacto da gestão ambidestra no resultado da empresa. Entre as várias hipóteses levantadas no estudo foi identificado que no setor há quem acredite nos efeitos positivos da ambidestria e inovação nos números da empresa, mas também os que são céticos em relação a esses ganhos.

Quem acredita na ambidestria como promotora do negócio apontou questões, como:

  • Os produtos e serviços que são oferecidos aos clientes são mais bem caracterizados como inovadores e estão constantemente mudando e ampliando sua área de aplicação;
  • Uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação e o compromisso com a garantia de que pessoas, recursos e equipamentos necessários para desenvolver novos produtos/serviços e novos mercados estejam disponíveis e acessíveis;
  • Uma dos pontos que protege a empresa de outros concorrentes é o fato de ser capaz de desenvolver novos produtos/serviços e novos mercados de maneira consistente;
  • Os procedimentos que a organização usa para avaliar seu desempenho são mais bem descritos como descentralizados e participativos, encorajando todos os membros da organização a se envolverem.

Por outro lado; quem é reativo em relação a ambidestria e a inovação tem opiniões como:

  • O crescimento ou a diminuição da demanda se deve muito provavelmente à prática de responder às pressões do mercado, tendo poucos riscos.
  • As competências e habilidades que os funcionários da empresa possuem podem ser mais bem caracterizadas como fluidas: as habilidades estão relacionadas às demandas de curto prazo do mercado;
  • O gerenciamento da empresa tende a se concentrar em atividades ou funções de negócio que mais necessitam de atenção, dadas as oportunidades ou problemas que enfrenta atualmente.

A conclusão deste trabalho é que os gestores que olham a ambidestria e a inovação de forma positiva pensam a organização com foco na entrega de valor para o cliente final. Portanto, tendem a apostar em inovações incrementais para continuarem competitivas no mercado.

Já os céticos pensam a organização de dentro para fora e estão mais dispostos a atuar de forma reativa. Ou seja, uma das metas mais importantes da empresa é a dedicação e o compromisso com a proteção contra ameaças críticas, tomando todas as iniciativas necessárias.

Não precisamos ressaltar que a percepção de investir em uma liderança inovadora e apostar em inovações, sejam elas incrementais ou radicais é o primeiro passo para a empresa reduzir os efeitos da disrupção digital. Isso pode acontecer tanto em um mercado totalmente ligado a tecnologia, como foi o caso da Kodak e da Nokia, como também em indústrias tradicionais e com boa aceitação de mercado como a de vinhos e outras bebidas.

O mercado cervejeiro também se transforma a cada dia

Você quer ver como não precisamos ir muito longe? O consumo de cerveja artesanal no Brasil disparou nos últimos anos. Não precisa beber muita cerveja para perceber que, aos poucos, as gôndolas de supermercados foram tomadas por rótulos coloridos e garrafas de diferentes estilos e graduações alcoólicas. E da mesma forma que as grandes empresas foram impactadas pelas startups de garagem, as gigantes do ramo de bebidas se viram ameaçadas por cervejeiros que começaram a produção em casa ou em sociedade com amigos e foram ganhando cada vez mais mercado.

Hoje, podemos ver grandes marcas apostarem em produtos puro malte, em diferentes estilos e até migrado para diferentes tipos de produtos. Tudo isso para continuarem competitivas em seus respectivos mercados.

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O que é Ambidestria? Por que a sua empresa deve ficar de olho neste conceito

Você, com certeza, já deve ter ouvido a expressão: “em time que está ganhando não se mexe”. Mas, não é bem assim que funciona, se você pretende ver o seu time evoluir e crescer.  Esse pensamento costuma travar não só a implementação de ideias inovadoras nas empresas, mas também acaba bloqueando a criação e o planejamento de novas frentes de negócio.

Trazendo uma solução para equilibrar o que já está funcionando bem com a necessidade de inovação, mas sem gerar conflitos entre ambos, é que surge o conceito de ambidestria. E com ele, as chamadas empresas ambidestras. Você sabe como elas funcionam?

Continue a leitura deste artigo e saiba o que é ambidestria, veja como colocá-la em prática e entenda como a aplicação na sua empresa pode garantir o diferencial que você está buscando. E conheça também algumas histórias de sucesso da ambidestria em grandes empresas.

liderança inovadora

O que é ambidestria

Por muito tempo (e em alguns casos até hoje), qualquer mudança nos processos da empresa tinha apenas um objetivo: aprimorar. Mantendo os processos já existentes, as equipes eram orientadas a preservá-los, implementando melhorias somente de acordo com as necessidades, acompanhando o ritmo de surgimento das novas demandas.

Essa melhoria dos processos poderia até ser confundida com inovação. Mas não se engane. O grande intuito era somente reduzir e eliminar os erros, sem deixar de seguir as regras e procedimentos padrão, e sem desviar da rotina.

É claro que não podemos simplesmente fazer tudo diferente, afinal, muitas funções precisam seguir determinadas regras para que não ocorram problemas na entrega ao consumidor. Um médico, por exemplo, não pode simplesmente mudar um procedimento cirúrgico sem antes ter validado o novo modelo.

E isso também vale para qualquer outro tipo de atividade. Tudo precisa ser pesquisado, testado e aprovado antes de colocado em prática. Assim, a inovação precisa ficar por conta de uma organização que esteja a par dos processos, mas não necessariamente fazendo parte deles. Nessa organização, a liberdade para experimentação e o espaço para a criatividade possibilitam aos envolvidos agir de forma autônoma, livres das estruturas pré-estabelecidas, tendo sua visão totalmente voltada para o futuro.

E é nesta combinação de excelência operacional e inovação que surgem as empresas ambidestras: compostas por duas frentes bem distintas mas que possuem um grande objetivo em comum.

Na prática, funciona assim: enquanto uma área fica responsável por garantir a eficácia da operação existente, a outra abre espaço para a inovação.

Mas, por que aplicar a ambidestria na minha empresa?

Nas empresas tradicionais, a flexibilização das estruturas costuma ser bem pequena, ou até mesmo inexistente. E dessa forma, a inovação é vista, muitas vezes, como um incômodo frente à cultura organizacional que foi valorizada pela empresa ao longo de muitos anos.

Em contrapartida, empresas com um olhar mais inovador se destacam, trazendo soluções que, muitas vezes, os consumidores nem imaginavam precisar mas que, com a estratégia certa, tornam-se campeãs de vendas.

Pense na ambidestria como um avião em voo. É preciso que as duas turbinas estejam funcionando adequadamente e em harmonia, isto é, enquanto a parte mantém a qualidade, o padrão de produtividade e fica responsável por seguir entregando o que precisa ser entregue, uma outra parte cuida da inovação que traz soluções disruptivas, aumentando as possibilidades de negócios.

Benefícios dos líderes ambidestros em uma empresa

Os ganhos trazidos por uma gestão ambidestra são muitos e vão desde a simplificação dos processos, passando pela redução da burocracia e dos custos, até a exploração de novos negócios. Isso tudo sempre aumentando a qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos e consecutivamente, a satisfação dos clientes.

Mesmo que em um primeiro momento, a visão da organização tradicional e da área de inovação possam parecer muito distintas, é esse equilíbrio entre as duas áreas que será o responsável pelo sucesso. Veja alguns exemplos da ambidestria na prática:

USA Today

Um exemplo evidente de líder ambidestro é Tom Curley. O ex-presidente de um dos maiores diários dos Estados Unidos conseguiu conciliar a expansão de um braço de internet enquanto promovia um grande crescimento do jornal. Observe o quanto os dois canais são diferentes, desde a velocidade de publicação até a profundidade dos conteúdos. Ambas as unidades se reportavam a ele, embora estivessem separadas tanto na questão do espaço físico quanto culturalmente.

Ball Company

Outra história de sucesso é da empresa americana Ball Company. A fabricante de vasilhames foi evoluindo seus produtos de acordo com as necessidades do mercado, saindo dos baldes de madeira para as jarras de vidro e das latas de metal para as garrafas de plástico.  A existência de uma identidade ampla foi fundamental para que a empresa pudesse seguir estratégias opostas: explorar os produtos e serviços existentes, ao mesmo tempo em que novos modelos de negócio eram pesquisados.

Martindale-Hubbell

Neste caso, o presidente da editora de diretórios jurídicos — divisão da LexisNexis  —, Phil Livingston, enfrentava um conflito entre as demandas atuais e reivindicações para o futuro. A solução encontrada por ele foi expandir a identidade da empresa que passou a ser uma empresa de marketing para advogados, transformando-a na maior unidade da empresa.

A ambidestria é a solução?

Inovação é a palavra de ordem em qualquer segmento e setor de negócios atualmente. Mas isso acontece ao mesmo tempo em que a maioria das empresas brasileiras já possuem processos muito bem estruturados, com prazos e metas definidos.

O segredo é fugir das limitações e enxergar além, explorando os novos nichos e visando sempre entregar o melhor para o cliente final, que está cada dia mais exigente. É preciso, mais do que qualquer coisa, mudar a cultura do “ fazemos assim há 10 anos e sempre deu certo”. A ambidestria não é a única forma de implementar a inovação em uma empresa, mas certamente é bom caminho para atingi-la.

 

Você conhece alguma empresa que pode ser chamada de ambidestra? Deixe seus comentários aqui.