Empresas Exponenciais - crédito: 3D Agency/Wired

Empresas exponenciais: quem são e como vivem?

Quando comentamos sobre empresas exponenciais muitas coisas vêm à mente. Como conseguem crescer dez vezes mais rápido do que seus concorrente? Como, ao mesmo tempo, lucram (muito) e encantam (demais) seus consumidores? E como fazem tudo isso em um modelo de negócio completamente diferente do que estamos acostumados? É realmente complicado estudar as empresas disruptivas com a referência da gestão conservadora. Precisamos pensar como elas, para compreender a revolução no mundo dos negócios.

Tudo começa com um propósito ousado (Propósito Transformador Massivo) que vai conduzir a organização. A cultura de inovação, por sua vez, prepara o ambiente e as pessoas para a vivência da inovação e da criatividade e para perseguir tal propósito. Mas como podemos identificar o foco da mudança de cultura que se reflete em todos os setores dessas instituições? Uma observação muito interessante vem do livro Exponential Organizations, de Salim Ismail e Yuri van Geest (tem versão em português). Os autores observam que as organizações exponenciais mudaram o padrão industrial do “ter” para “usar”.

GoPro, Slack, Nubank, Waze são alguns exemplos de organizações exponenciais. Utilizam o relacionamento com comunidades e pessoas de interesse para impulsionar o crescimento; promovem a autonomia das suas equipes e se utilizam de tecnologias sociais para o compartilhamento de conhecimento entre seus times.

Há muitas outras características em comum e isso não é à toa. As organizações exponenciais não vieram ao mundo a passeio! Elas são estruturadas em modelos de negócios inovadores, possuem metas e controles como qualquer empreendimento. A “pequena grande” diferença é que cada pedacinho da empresa caminha de mãos dadas com a inovação. Desde a hierarquia não vertical até o valor agregado de seus produtos e serviços, tudo é pensado para escalar, conquistar, encantar e lucrar, é claro!

Metas, equipes e organograma: o que muda nas empresas exponenciais?

Força de trabalho por demanda. Flexibilidade e dinamismo são qualidades importantes das instituições exponenciais e podem se chocar com a prática de manter equipes permanentes. Neste contexto, a força de trabalho por demanda se consolidou. Muitas vezes externas, as equipes trabalham em projetos específicos e reforçam o conceito de inteligência coletiva. Em um ambiente inovador, que usufrui ao máximo das tecnologias, fica fácil se comunicar e gerenciar pessoas em qualquer lugar do mundo. Não é preciso ir muito longe para conhecer esse conceito: a Natura, por meio do Natura Startups, busca a aproximação com empreendedores inovadores para gerar novos negócios. E a Beefind conecta empresas que necessitam contratar consultores organizacionais e profissionais de educação corporativa.

Negócios-plataforma. A conexão feita pela Natura com startups ou pela Apple com desenvolvedores de apps define o conceito de plataforma, que está intimamente ligado à organização exponencial, construção de comunidades e do próprio trabalho sob demanda. Ao transformar seus negócios em ecossistemas colaborativos, as empresas exponenciais conseguem atingir bilhões de pessoas em qualquer lugar do mundo. Imagine quantas boa ideias não surgem dessa rede! Some a isso ferramentas modernas como Design Thinking e sua experimentação e chegamos a um grande potencial de novos negócios que podem ser aprimorados e validados antes de chegar ao mercado.

Fim do organograma tradicional. Tem tudo a ver com o tópico anterior. Esqueça a estrutura rígida, pois isso dificulta a ação e reação em períodos de mudanças. No post sobre empresas inovadoras, comentei sobre o termo holocracy (holocracia, em português), uma criação do empresário norte-americano Brian Robertson para definir um modelo de negócio com distribuição de autoridade no lugar da estrutura tradicional hierárquica. Se é preciso agir rápido, fica inviável pensar na estrutura tradicional de aprovação de um projeto, que passa pelo jurídico, financeiro, RH, marketing… um longo caminho de convencimento até conseguir colocar a mão na massa!

Controle sim, por que não? Não confunda inovação com falta de controle e processo, afinal, o Google não chegou ao valor de marca de US$ 109,4 bilhões sem saber exatamente o que quer e como chegar lá. As empresas exponenciais desenvolveram um eficiente controle de processos, obtendo feedback em períodos muito mais curtos do que as empresas conservadoras. Garante-se, portanto, ação rápida diante de falhas, mudanças de mercado ou da própria empresa. As metas são ousadas e o ambiente motivador. O importante é chegar cada vez mais perto do resultado e, para isso, cada passo individual ou em grupo, é acompanhado. Tudo gera dados que, bem trabalhados, resultam em competitividade.

Qual o resultado de tudo isso? Simplesmente, as empresas mais valiosas do mundo são organizações exponenciais. Google, Apple e Facebook, por exemplo, não saem do ranking da BrandZ.

Será que é possível fazer essa grande transformação em empresas tradicionais? O que você acha mais difícil de mudar na sua empresa? Comente!

design thinking

Design Thinking não é restrito a empresas inovadoras

O que fazer com os dados gerados pelo Design Thinking? Como empresas inovadoras conseguem aproveitar a etapa de experimentação para dar sequência ao projeto de mudança? Essas e outras questões mostram que o Design Thinking (DT) é um tema inesgotável. Quanto mais aplicamos suas técnicas, mais insights conseguimos obter para realimentar o processo de inovação. Por isso, ressalto que a ferramenta pede uma aplicação contínua, pois nem sempre teremos um resultado viável em apenas uma abordagem. O DT deve ser parte da cultura de inovação.

Ao colocar as ideias em teste, na fase de prototipagem, chegamos a um ponto importante do Design Thinking, no qual surgem diversas respostas para o objetivo inicial. Talvez a mais importante delas seja o impacto da proposta no mercado. Se, além de viável para a empresa, aquele protótipo reflete o desejo e as necessidades do público-alvo. No contexto de grandes empresas inovadoras, a experimentação pode ser mais simples, pois há recursos destinados ao processo e uma cultura do ‘aprender fazendo’ já consolidada. Mas como incluir a concretização de ideias na rotina de todas as organizações?

Primeiramente, vamos esclarecer que a prototipagem do Design Thinking não é necessariamente o produto pronto para uso (aqui compartilho um link bacana sobre o assunto). Isso sim seria um grande custo para as empresas e a ferramenta ficaria restrita a grandes indústrias. A representação de uma ideia pode estar em um simples pedaço de papel, na web, em peças de Lego, storyboard, na encenação de uma situação (ideal para propostas de melhorias em prestação de serviços). O importante é que o protótipo transmita aos participantes, da maneira mais clara possível, seus objetivos e uso. Com isso, é possível reduzir as incertezas e, consequentemente, os riscos do projeto e seu custo. Em meus workshops tenho presenciado esse momento como a grande oportunidade para a equipe do projeto conversar entre si, alinhar as expectativas e chegar a consensos muitos importantes que, por qualquer motivo, não tinham surgido antes.

Pós-experimentação em empresas inovadoras (ou aparentemente não tão inovadoras)

Eis o xis da questão: empresas inovadoras utilizam o conhecimento adquirido na experimentação para planejar a chegada do produto ou serviço ao mercado, ou a introdução de um novo processo. Fazem isso com um profundo conhecimento, tanto do produto quanto da experiência do público-alvo (empatia).

Mas vamos deixar um pouco Google, Apple, Uber e outras cases inovadores de lado para falar sobre um exemplo interessante do centro de inovação da Veterans Affairs (EUA). Para servir melhor os veteranos de guerra (problema a ser resolvido), a instituição pública criou um processo contínuo de Design Thinking (mapa de empatia, jornada do usuário e diversas outras ferramentas) focado em necessidades, comportamentos e experiências dos clientes (feedback).

A ideia se baseou em princípios básicos: usar e abusar da empatia, buscar os clientes onde eles estão (uma pró-atividade que já faz parte da experimentação), testar ideias com seu público e colocar o veterano como foco de todas as etapas do desenvolvimento de produtos, serviços e processos. Este kit disponibilizado pela instituição é o norte do projeto e dá para identificar todas as etapas do DT, inclusive prototipagem rápida e testes de usabilidade. Com a prática, a instituição conseguiu identificar os altos e baixos no relacionamento com seus clientes para reformular seus processos e criar um padrão para as redes de atendimento.
Se olharmos ao redor, vamos perceber que o Design Thinking já é realidade. Em cada setor, ele mostra uma maturidade diferente, mas nunca devemos vinculá-lo apenas a startups ou grandes corporações de tecnologia. Este link da Escola Design Thinking mostra aplicações da abordagem em laboratório farmacêutico, multinacional de cartão de crédito e agência de inovação para administração pública.

Por essas e outras que defendo: DT não é moda passageira. Muito pelo contrário! Com o uso de suas ferramentas, especialmente da prototipagem, conseguimos enxergar como as pessoas se relacionarão com novos processos, produtos e serviços. A partir dessa interação, fica muito mais simples perceber os pontos fortes e os riscos dos projetos, ter novas ideias para melhorias e realimentar a criatividade, que é uma grande aliada da inovação.

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Experimentação: tente, erre e acerte usando a lógica do design

No conteúdo anterior, falei o quanto o Design Thinking é relevante para transformar ideias em produtos, serviços e novos processos, além de ampliar conhecimento e estimular a inovação. Muito longe de ser apenas uma abordagem para reflexão, o DT se apoia em alguns pilares, sendo que um deles é a experimentação. Ou seja, constrói-se para pensar e aprender. Aqui temos um grande desafio para organizações que desejam mudanças culturais e estruturais. O medo de errar, muitas vezes, impede ou limita a fase de testes das ideias mais promissoras que surgem durante a prática do Design Thinking.

O fato é que a experimentação constitui uma ação fundamental para antecipar falhas e reduzir custos. Aplicada da maneira adequada, como parte do processo criativo, ela melhora a visão para solucionar problemas e para identificar qual papel de determinado produto nos planos da empresa. Não é possível, portanto, pensar a inovação sem efetivamente saber se aquele produto ou serviço cumpre as expectativas do mercado. Mas por que é tão difícil incluir prototipagem e testes no processo de desenvolvimento das empresas?

Acho importante relacionar essa conversa à cultura de inovação. A abordagem do DT está diretamente ligada a um ambiente propício para a criatividade. Não adianta, por exemplo, iniciar um novo estudo sobre um novo modelo de negócio ou melhoria de um processo, a partir do Design Thinking, se não existe apoio dos gestores ou um canal para feedback entre as equipes.

4 desafios da experimentação no Design Thinking

1. Lidar com erro. Poucas empresas incorporam a ideia de que as falhas servem para ampliar a visão sobre o negócio e para agregar conhecimento. Quando consideramos a estrutura hierárquica tradicional, com decisões unilaterais e sem brecha para discussões, fica ainda mais claro perceber que gestores têm muito medo de errar. A falha parece um atestado de incompetência, como se tivéssemos todas as respostas para cada situação que aparece no dia a dia empresarial. Mas é a vivência de momentos inesperados e a oportunidade de rever processos e de testar novos modelos que nos preparam para o acerto.

2. Saber consertar o erro. Ainda mais difícil do que encarar a falha é estudar uma maneira de consertá-la. A experimentação no Design Thinking coloca em evidência os riscos e os erros das propostas e cabe aos participantes um plano de ação para reduzir as ameaças e tornar a iniciativa viável, desejável e em harmonia com o mercado.

3. Tempo x custos. “Experimentação é um gasto de tempo e de dinheiro”. Com certeza incluir a fase de testes e repeti-la em diferentes momentos do DT é uma prática que consome horas de dedicação. Mas qual o custo de um produto que já chega ao mercado mal sucedido?

Temos muitos casos de lançamentos com um desempenho ruim em vendas. Grandes empresas estão sujeitas a isso, até mesmo as mais inovadoras. O Google, por exemplo, já teve as suas escorregadas. Em 2009, lançou o Google Wave para unir SMS, e-mails e redes sociais em um só lugar. Mas parece que o público-alvo não estava querendo algo do tipo e o produto foi encerrado apenas um ano depois. Ainda tem o fiasco do Google TV, iniciativa da empresa para entrar no mercado de mídia doméstica.

Será que essas frustrações poderiam ser evitadas com mais fases de experimentação e com um amplo entendimento da demanda e do desejo do mercado? Quantos milhões seriam economizados? Na corrida pelo pioneirismo ou para estar sempre no páreo com a concorrência, nem sempre há tempo. Fica a escolha entre assumir alto risco (e alto custo) ou desenvolver utilizando técnicas e abordagens eficazes.

4. Respostas imediatas. Infelizmente (ou, melhor, felizmente), não sabemos todas as respostas. Por isso defendo a experimentação como a prática do aprender fazendo. No final, você pode inclusive não chegar a resposta alguma! Sem problemas, pois nem toda solução encontrada no DT pode ser viável para o momento da empresa. Isso não quer dizer que o processo foi jogado fora. Longe disso! Ao final da abordagem, todos terão uma visão real dos riscos, benefícios e propósitos de um novo negócio. Lembre-se que esse é um trabalho constante.

Experimentar é ganhar conhecimento e reduzir custos com o desenvolvimento de produtos e serviços. É compreender, na prática, se a ideia é viável, desejável e se tem impacto no mercado. É desapegar do que não faz sentido para o momento e aprimorar o que tem potencial. Fica o convite para outro post sobre tentativa e erro.

Design Thinking, um método para a inovação?

Design Thinking é um termo que está pipocando há alguns anos no ambiente corporativo, seja em negócios disruptivos ou em setores mais conservadores. Isso não é à toa, pois essa abordagem, quando bem aplicada, auxilia muitas instituições a criarem novos processos, produtos e serviços, ou reformular os já existentes. A abordagem é, portanto, uma grande aliada no desenvolvimento de modelos de negócios inovadores. E como facilitadora de workshops, palestras e treinamentos sobre esse assunto, sou uma grande entusiasta do Design Thinking.

Acredito que existem muitas coisas para pensar sobre o assunto. Primeiramente, não podemos deixar de explicar que Design Thinking não é apenas uma prática pensante, como o próprio nome sugere. Ou algo restrito à concepção de produtos, embalagens e outras atribuições do próprio Design. Longe disso! O método é aberto a todos, também é muito ambicioso: as ideias saem dos post-its coloridos e da cabeça de seus participantes para serem testadas e validadas.

“Ué, não é só sentar e fazer um grande brainstorm sobre o assunto”? Não, isso é muito importante de ser esclarecido: brainstorm é brainstorm, reunião é reunião e Design Thinking é algo muito maior, que também se utiliza da reunião de ideias. Vamos falar bastante sobre o assunto aqui no blog. Vem comigo!

Design Thinking: aplicável, viável e desejável

Afinal, o que o DT busca? Basicamente, ele tem o objetivo de propor soluções com a colaboração de diversas áreas de uma empresa. Como destravar uma etapa do processo produtivo, de onde partir para criar um novo produto ou serviço ou solucionar a dor do meu cliente? Essas e outras questões podem ter tanto um ponto de partida como também um produto final com a prática do Design Thinking.

É claro que para esse método render bons frutos, os participantes devem considerar a realidade da instituição, afinal, a solução encontrada precisa ser viável e fazer sentido aos clientes/consumidores. Isso é algo muito bacana: os participantes estão ali como parte da empresa, mas também pensando como os stakeholders. Com isso, o desfecho se torna relevante para todos os pontos dessa cadeia.

Faça se estiver preparado para mudar. Usar o Design Thinking como parte da elaboração ou reformulação dos modelos de negócios é para os fortes, ou melhor, para quem está disposto a mudanças. É o momento para colocar a mão na massa, testar suposições e ideias, encarar fracassos, voltar à estaca zero. É um processo que requer paciência, pois nem sempre uma só aplicação do Design thinking vai resultar em um plano de ação. Calma! Não estou oferecendo nada imediato ou milagroso, e sim um conjunto de técnicas para pensar, testar, validar e atualizar.

Por que o Design Thinking é tão inovador? Por vários motivos! O conceito utiliza dados (pesquisas, benchmarking), visões de mundo, pensamento visual, elaboração de protótipos (ou outras formas de testar as soluções) para transformar ideias em produtos, serviços, novos processos, mais conhecimento e INOVAÇÃO!

Esse infográfico do Sebrae é muito interessante e mostra como o DT já está no nosso dia a dia.

Leve com você esses cinco conceitos

Além de deixar no passado a resolução de problemas – ou criação – às cegas e o afastamento entre instituições, seus colaboradores internos e stakeholders, o Design Thinking é ainda mais inovador por promover essas cinco habilidades:

Empatia: coloque-se no lugar do cliente, do consumidor ou do colega que estará envolvido direta ou indiretamente nas mudança propostas pelo DT.

Experimentação: visualize o mais rápido possível novas situações para compreender, melhorar e testar hipóteses, antes que tempo e dinheiro sejam desnecessariamente desperdiçados.

Colaboração: pessoas trabalhando juntas para compreender vários pontos de vista e criar soluções que tenham um real impacto na vida das pessoas.

Multidisciplinaridade: a riqueza de ideias está na diversidade de perfil dos participantes. Todos podem encontrar uma boa solução, não apenas o funcionário do setor X ou a equipe de gerentes. O Design Thinking é democrático e colaborativo. Quanto mais visões diferentes, mais ideias para serem amadurecidas e testadas.

Liberdade: não venha com pré-conceitos ou censuras. O ambiente para a prática do DT deve ser livre de julgamentos. Os participantes precisam se sentir parte do processo e com total liberdade para sugerir. Isso nos leva a outra afirmação: Design Thinking é um grande aliado da cultura de inovação.

Compartilho com você nossos próximos workshops abertos:

Curso Inovação em Modelos de Negócios, em parceria com a ESPM – dia 29 e 30/6 e 1/7,
em São Paulo
Workshop Design Thinking, em parceria com Escola de Governo – ENA – dias 13 e 14/7, em
Florianópolis

Workshop sobre Design Thinking, em parceria com Ornellas Consultores – dias 21 e 22/7,
em São Paulo
Programa Advanced em Negócios Exponenciais, em parceria com Harvard Business
Review Brasil – dias 29 e 30/7, em São Paulo

Workshop Inovação em Modelos de Negócios e Organizações Exponenciais, em parceria
com Sebrae SC e Kuanta Eventos – dias 15 e 16/9, em Florianópolis.

Essas datas não atendem as suas necessidades? Envia um email agora e vamos conversar
sobre a possibilidade de realizar in company, desenhado sob medida para a sua organização.

cultura de inovação

Cultura de inovação: você está preparado para isso?

Pare e pense: você está pronto para a cultura de inovação?

Muito se tem falado sobre os louros e as agruras de empresas inovadoras. Não é à toa que
muitas instituições fogem da inovação: o caminho tem seus pedregulhos. É preciso não só uma
mente aberta, mas uma estrutura que incorpore a flexibilidade e a dinâmica dos modelos de
negócios disruptivos. Neste texto, quero propor uma reflexão sobre profundas mudanças que empresas precisam passar para assumir uma cultura de inovação.

A inovação pode ser concreta e estar presente em um aplicativo ou na disposição de bancadas
e salas de reuniões. Pode também ser abstrata, fazendo parte do ambiente como um aroma
convidativo. De qualquer jeito, a cultura de inovação é visível, desde o projeto arquitetônico
até a maneira como as pessoas se relacionam. No entanto, para isso acontecer é necessário
certo desprendimento. Como já comentei em alguns textos, inovação não combina com chefias
isoladas, decisões arbitrárias ou comunicação de via única.

Você está pronto para dar o primeiro passo rumo à cultura de inovação?

Por onde começar essa conversa? Cultura pode ser adquirida ou estar no DNA, como é o caso
de startups. Quando se fala em cultura de inovação, precisamos parar para pensar em
atitudes que vão levar empresa e pessoas a um alto nível de aperfeiçoamento. Você está
pronto para:

Descentralizar decisões

Acredito que esse seja um ponto preocupante para organizações tradicionais. Como ficar
tranquilo ao abrir problemas para a equipe e deixar que ela resolva? Descentralizar envolve
confiança mas, acima de tudo, competência. É claro que para a autonomia acontecer de forma
efetiva e bem-sucedida, as pessoas precisam ser preparadas para desenrolar conflitos. Não é
simplesmente jogar a batata quente no colo do gestor, mas identificar seu potencial para lidar
com pressão e problemas e para enxergar soluções viáveis com erros calculados.
Descentralizar é reduzir tempo e ter outras perspectivas.

Formar (e dar autonomia a) lideranças

Para existir a descentralização, é indispensável contar com líderes. A cultura de inovação
convida os funcionários a ter um papel ativo, a contribuir e disseminar ideias, processos e
valores da instituição. Esse espaço aberto é um terreno fértil para o surgimento de perfis de
liderança. Não dá para desperdiçar um líder! Ao identificá-lo, é hora de aproveitar sua expertise
para alimentar o ambiente inovador. Um líder sem ter o que liderar é um funcionário frustrado,
que possivelmente encontrará outro lugar para brilhar. Mais importante do que formar um
grande profissional, é retê-lo.

Comunicar de maneira ampla, constante e transparente

Foi-se o tempo da “rádio corredor”. A cultura de inovação requer informação, feedback, troca
de conhecimento. Equipes trabalham com mais foco quando estão conscientes do momento da
instituição, dos valores corporativos, de metas e possíveis ameaças. Negócios inovadores não
precisam de protocolos burocráticos para receber uma crítica ou sugestão. Os canais são
abertos e as contribuições avaliadas constantemente. A inovação não aceita monólogo. Seja
no sucesso ou na crise, ela promove o diálogo para encontrar soluções e oportunidades.

Realizar avaliação contínua?

Se mercados mudam e padrões de gestão evoluem, como ficar no mesmo modelo de negócio
para sempre? Inovar é uma constante. Ninguém inova uma vez e se mantém durante anos sem
avaliar processos e resultados. A cultura de inovação convoca a reformulação e criação.
Também exige ação, por vezes rápida e radical. De que adianta avaliar e identificar erros, sem
ter condições de corrigi-los, de traçar e executar um plano de ação?

Parece difícil e realmente é, mas vale cada investimento. Vivemos um momento em que inovar
não é uma opção, mas um item necessário para a sobrevivência dos negócios.
Gostou? Deixe aqui os seus comentários a respeito deste tema.

Empresas Disruptivas

Empresas disruptivas: como identificar um modelo de negócio inovador?

Você já se perguntou o que torna uma ideia inovadora? Ou melhor: como boas ideias podem gerar empresas disruptivas? Em 2015, um estudo realizado pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP) com o apoio do Sebrae mostrou que o Brasil possuía a maior taxa de empreendedorismo do BRICS. Por outro lado, também temos a constatação de que muitas empresas ‒ especialmente micro, pequenas e empreendedores individuais ‒ não chegam ao segundo ano de atuação.
Em meio a tantas empresas criadas (em 2015 eram quase 2 bilhões, segundo o Serasa Experian), poucas se diferem por serem negócios disruptivos, como a EduK, considerada pela Fast Company a maior startup de educação do país ou o app iFood, que está entre os dez maiores do mundo em número de pedidos. O que será que está faltando entre essas duas realidades brasileira tão opostas? De um lado, crescimento do empreendedorismo ano após ano; de outro, uma taxa de sobrevivência ainda abaixo dos dois anos. Esse contraste me levou a escrever um pouco mais sobre características de empresas disruptivas.

O que esperar de empresas disruptivas?

Propósito, demanda, praticidade. Pedir um táxi e pagar a corrida pelo celular, acessar apenas um site para contratar produtos e serviços, entre muitas outras facilidades que negócios inovadores nos trouxeram. Mas não é só tecnologia que resume as empresas disruptivas, também tem talento humano, processo consolidado, validações e remodelagem necessária.

Talentos e lideranças: de que adianta contratar o melhor profissional, se ele não tem espaço ou autonomia para sugerir e aplicar novas ideias? As empresas disruptivas reúnem talentos para que eles mostrem os melhores caminhos, definam os processos mais adequados e o momento ideal de mudança. Já comentei em alguns conteúdos que isso tem a ver com a estrutura linear, que instituições conservadoras e hierárquicas não possuem (e preferem fugir!). A inovação pede um modelo de negócio colaborativo e aberto.

Canais de feedback (com os clientes também): o mais bacana neste item é uma qualidade das empresas disruptivas de não terem medo de errar. Por isso, elas abrem um diálogo construtivo com equipe interna, cliente e comunidade. Buscam essa aproximação para saber a origem de falhas, as possibilidades de melhorias a partir dos erros e as oportunidades de novos produtos. Enquanto corporações conservadoras se fecham para resolver crises, as inovadoras caçam soluções em diversos locais, seja no brainstorm com os funcionários ou em uma plataforma para cadastro de novas ideias.

Alinhamento de ponta a ponta: para os dois itens anteriores serem uma realidade, é preciso que gestores estejam 100% focados na causa e que repassem isso a toda empresa. A inovação deve estar presente na estrutura física, no clima organizacional, no processo de contratação, gestão, avaliação, etc. O alinhamento é uma parte importante para a construção da cultura de inovação.

Digo e repito: não basta ter ideias geniais, elas têm que sair do papel, serem viáveis e rentáveis. É por isso que trabalhamos exaustivamente com a criação de estratégias e processos. Para terminar a conversa, eu gostaria de compartilhar um exemplo do que empresas disruptivas conseguem fazer. Muita gente pensa que a inovação só tem relação com algo nunca antes visto, mas ser inovador significa fazer diferente o que já existe, criar algo do zero ou transpor o que foi criado para outras esferas.

Veja o que caso da Dafiti. Quando chegou ao Brasil, em 2011, poderia ser mais uma loja virtual, mas a empresa chegou para ser o primeiro e-commerce de calçados. A partir daí, virou praticamente um shopping center virtual: multimarcas, múltiplas formas de entregas, portfólio variado. Até o provador da loja física foi para o mundo virtual, com avatar que reproduz as medidas, cor da pele, penteados e demais características do cliente. A Dafiti pensou diferente para transpor o que já existe em um centro de compras físico para o mundo online. Atualmente, é considerada uma das empresas mais inovadoras da América Latina.

Olhe ao redor e apure os ouvidos para identificar o que pode ser diferente dentro da sua empresa. Se surgir uma boa ideia, saiba que a (re) criação de um modelo de negócio é uma importante arma de testes e validações. Quem sabe não surge algo com potencial inovador?

desafios empresas inovadoras

Nem tudo são flores. Conheça 3 desafios para empresas inovadoras

Se tem uma coisa que as empresas inovadoras fazem muito bem é encarar mudanças como oportunidades de melhorias ou de expansão. De fora, existe a impressão de que a inovação é um risco alto demais para correr (está tudo caminhando bem há anos, por que mudar?). No entanto, em meio a tantos cases bem-sucedidos de negócios disruptivos, arrisco poetizar nas palavras de Fernando Pessoa: “tudo quanto vive, vive porque muda”. No caso de instituições, tudo sobrevive quando se pensa a evolução do modelo de negócio.

 

Engana-se, entretanto, quem pensa que empresas inovadoras nascem da noite para o dia, brotam nos programas de aceleração ou caem do céu direto nos diversos “Valley” do mundo ou surjam como geração espontânea. Há um longo caminho entre uma ideia transformadora e a sua concretização. Este percurso está rodeado de desafios, especialmente causados pelo conservadorismo empresarial e pelo medo de mudança. Afinal, empresas inovadoras precisam de uma gestão também inovadora, de um ambiente que abrace a modernização e profissionais igualmente arrojados.

3 desafios enfrentados por empresas inovadoras

 

  1. Tempo. Empresas inovadoras não nascem em 3 minutos

 

A inovação é um processo a ser construído. É preciso paciência e persistência para chegar ao status das empresas inovadoras, sendo que nem sempre as primeiras iniciativas serão bem-sucedidas. Isso me lembra uma frase do VP de produtos de hardware do Google, Mario Queiroz. Certa vez, em uma matéria do Estadão, ele disse ao explicar alguns lançamentos: “mesmo que um projeto não tenha muito êxito, temos de pensar no que é possível tirar de bom para a próxima inovação. Porque ela vem, mas, às vezes, requer umas duas ou três tentativas”.

 

  1. Falta de um ambiente de inovação

 

As empresas inovadoras respiram inovação. O ambiente físico é agradável: salas, bancadas e demais espaços são um convite à colaboração, à conversa, ao brainstorm e às discussões. O dia a dia atrai pessoas que combinam com esse clima, afinal, é preciso ter o perfil certo para produzir bem em conjunto e pensar fora da caixa. Os processos não são modernos apenas no papel “pra gringo ver”, enquanto a realidade traz uma hierarquia conservadora. A inovação é praticada e medida diariamente, às vezes falha, mas nunca é desestimulada. Existem métodos e práticas para organizar o ambiente – com dois pés (e a cabeça) na gestão do conhecimento.

 

Você consegue perceber que não é simples ser inovador? É claro que alguns se desenvolvem naturalmente inovadores, por isso temos atualmente tantas empresas modernas em sua origem. Mas isso não quer dizer de maneira alguma que instituições já existentes e com longos anos de atuação não possam se recriar. A discussão não é sobre o poder do novo sobre o velho, mas sim sobre o poder de transformação.

 

  1. Estrutura rígida não combina com modelo inovador

 

O caminho para a inovação é colaborativo. Esqueça a estrutura vertical e rígida, a sala luxuosa do chefão isolado, mandos e desmandos sem questionamentos. Há uns três anos, começou a pipocar nos noticiários brasileiros o termo holocracy (holocracia, em português), uma criação do empresário norte-americano Brian Robertson para definir um modelo de negócio com distribuição de autoridade no lugar da estrutura tradicional hierárquica.

 

O que Robertson deu nome é o que muitos acreditam que sejam um dos pré-requisitos para empresas inovadoras: o fim da figura antiga de chefes e a valorização de perfis de liderança. É o que já acontece em empresas reconhecidamente disruptivas como o Google: estrutura linear, canais abertos para a discussão de melhorias, líderes que mantêm o ambiente propício para a inovação, processos transparentes com foco no resultado.

 

Esse cenário é um grande desafio para instituições tradicionais, pois derruba conceitos enraizados no meio corporativo. Ninguém manda em nada? Não há controle de horários? Todos fazem o que querem? Parece exagero, mas essas perguntas estão na cabeça de gestores que ainda não conseguem enxergar um modelo de negócio inovador.

 

No lugar de mandar, liderar. Em vez do bate ponto, avaliação constante de desempenho e resultados. Para substituir regras e processos decididos por poucos, pesquisas e estudos aprofundados sobre modelos colaborativos.

 

Qual o desafio mais difícil de ser driblado? Comente!

Business Model You – um método para reinventar a carreira e a si mesmo

Para início de conversa, o que é Business Model ou Modelo de Negócio?

O termo ‘modelo de negócio’ é muito recente, apesar de sempre ter existido . Ele passou a ser adotado como uma alternativa de abordagem de negócios por volta da década de 1990, quando as chamadas empresas ponto com emergiram em decorrência da expansão da internet. Esse novo ambiente demandou novas formas de organização de empresas e negócios, pois os processos pautados pela era industrial não atendiam às necessidades das empresas da era digital. Em paralelo a esse movimento, a comunidade acadêmica iniciou os estudos na área, e, a partir de então, foi produzida uma infinidade de artigos, dissertações e teses e, em todo o mundo, sobre modelos de negócios. Entretanto, um dentre tantos trabalhos publicados, recebeu destaque especial: o do pesquisador suíço Alex Osterwalder. Ao defender sua tese de doutorado sobre o tema e publicá-la na web, logo recebeu um convite para produzir um livro. Ele aceitou o desafio e, para tanto, criou uma uma comunidade, abrindo espaço para colaboração, e 470 praticantes de modelos de negócios de 45 países elaboraram, coletivamente, o livro Business Model Generation, lançado no Brasil em 2011 pela editora Alta Books. Dentre outros tópicos, a publicação apresenta o Business Model Canvas (Quadro de Modelo de Negócio), tornando-se mundialmente famoso.

O Canvas do Modelo de Negócio apresenta, em uma única página, nove áreas organizacionais que compõem qualquer tipo de negócio. Para o autor, a metodologia descreve a lógica de como uma organização cria, captura e entrega valor. Os componentes do quadro de modelo de negócios ampliam a compreensão da necessidade de conjugar a intuição, a criatividade e o rigor analítico no processo de inovação nas organizações.

Inspirado no Business Model Generation, Tim Clark, autor de diversas publicações, coach de grandes empresas e professor doutor em Tóquio, decidiu replicar a receita e lançou uma comunidade com o objetivo de adaptar o conteúdo do livro para um processo de coaching e redefinição de carreira. Surgiu assim, em 2012, o livro Business Model You, ou, em português, Modelo de Negócio Pessoal. Em parceria com os principais autores do Business Model Generation, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, a iniciativa reuniu 328 profissionais em 43 países.  

Business Model You

Eu tive a oportunidade de participar da elaboração coletiva do livro, fazer a revisão da tradução para o português além de escrever o prefácio da publicação, ocasião que descrevi que Business Model You é um chamado para que as pessoas desenvolvam uma nova percepção para o entendimento da vida em rede e o que cada uma pode contribuir com o todo. Não se trata de receitas ou fórmulas de autoajuda, mas de uma descoberta de processo de autorreflexão, com resultados que vão além da imaginação. A inovação é imprevisível. E novos agrupamentos podem resultar em novas descobertas. Por exemplo, o hidrogênio é inflamável. O oxigênio é respirável. Quando juntamos H e O, temos a água, que é bebível, e ser bebível é considerado uma propriedade nova, inesperada, inexplicável a partir de um elemento inflamável ou respirável. Quando juntamos diferentes olhares, um novo olhar surgirá, inesperado e inexplicável. Assim é a vida. Neste processo do inexplicável e do inovador, abre-se a possibilidade de encontrar outras fórmulas para a vida profissional. Ao cruzarmos especialidades e conhecimentos, descobrimos novos significados, de uma forma simples e direta, divertida e inteligente.

Um modelo de negócio, em síntese, aborda como uma organização é sustentável financeiramente. Isso não difere na construção de uma nova vida profissional. Trocamos nosso trabalho e dedicação por uma remuneração que nos sustenta e nos proporciona o atendimento das nossas necessidades básicas e a plena realização. Business Model You é uma ferramenta que ajuda nesta reflexão, proporcionando um autoconhecimento que auxilia as pessoas a repensarem sua vida profissional e até efetuarem, com segurança, uma mudança de carreira.

O Canvas do Modelo de Negócio Pessoal ou Canvas BMYou é assim representado:

Modelo de Negócio Pessoal

Podemos exercer diferentes papéis: somos pais e mães, somos filhos, somos profissionais de determinada área; podemos atuar em alguma organização de amparo aos animais ou a crianças em condição de risco. Identificados todos os papéis que desempenhamos no dia a dia, devemos destacar os mais relevantes e cujos resultados atendam às nossas expectativas. Para cada um deles, devemos elaborar um Canvas BMYou.

São nove blocos que representam as áreas da vida profissional:

1 – Clientes

Começamos por definir quem ajudamos, no lado direito do quadro. Por que iniciar por esse bloco? Porque é a partir das necessidades de quem atendemos ou ajudamos que moldaremos a nossa carreira, associadas com os nossos recursos-chave ou principais habilidades e competências. Nesse primeiro bloco – CLIENTES, Quem você ajuda – identifica-se quem são as pessoas, grupo de pessoas ou empresas que auxiliamos ou apoiamos e quem paga pelos nossos serviços. Nem todo pagamento, entretanto, é monetário. Há aqueles emocionais, os quais recebemos pelo apoio que damos a um irmão, aos nossos pais ou aos amigos.

2 – Proposta de valor – por que você ajuda os seus clientes?

A partir da definição das diferentes pessoas que ajudamos, o passo seguinte é descobrir que valor isso tem para cada uma delas. O valor aqui não é monetário; refere-se à importância atribuída ao serviço pelo cliente. Negócios não são feitos com base no que gostaríamos de realizar, mas, sim, na forma como podemos ajudar alguém a ter uma expectativa atendida, tornando-nos relevantes para cada cliente atendido. Para esse bloco que aborda a proposta de valor, é preciso ter conhecimento profundo dos anseios das pessoas atendidas para anteciparmos uma resposta e tornarmos o serviço relevante a eles.

3 – Canais – Como seus clientes sabem que você existe e como você entrega o seu serviço a eles?

Não adianta obtermos uma proposta de valor relevante se ninguém souber disso. Esse bloco aborda três etapas:

  1. a) divulgação da proposta de valor;
  2. b) contato com os clientes ativos;
  3. c) acompanhamento e manutenção dos clientes conquistados.

Na etapa de divulgação, podemos criar e manter um blog, divulgar  comentários e opiniões em redes sociais de forma profissional e manter um perfil profissional em sites tais como LinkedIn e Beefind. Igualmente, podemos fazer uso do marketing digital para o envio de e-mail marketing e para a criação de e-books com conteúdo rico e de interesse do nosso público-alvo, por exemplo.

Na etapa de contato, acompanhamento e manutenção dos clientes conquistados, é importante verificar como cada um gostaria de ser acionado, respeitando diferenças e particularidades. É fundamental manter contato frequente com visitas, por meio de chats ou WhatsApp, com entrega de produtos em domicílio ou pelo envio de material que resolva as demandas deles.

4 – Relacionamento com o cliente

Um lado mais afetivo do Canvas, o bloco do relacionamento com o cliente define como interagimos com ele. Essa interação acontece de forma pessoal, impessoal, via internet ou automatizada.  Nessa etapa, devemos refletir sobre o tipo de contato  com o cliente que o serviço prestado exige. A partir daí, é essencial realizar as devidas adequações às necessidades e anseios dele a fim de conquistar a fidelização e a retenção na sua base de clientes ativos.

5 – Fonte de Renda – O que você ganha com o serviço que entrega?

Conforme o Canvas que estivermos trabalhando, o ganho poderá ser financeiro ou emocional. É importante destacar essa opção, e registrar as fontes de receitas, como honorários, pagamentos como freelancer e serviços temporários, entre outros itens.

6 – Recursos-chave – Suas habilidades e competências

Neste bloco, identificamos nossas principais habilidades e competências para entregarmos a proposta de valor adequada ao segmento de clientes. Recomenda-se destacar contatos, experiência, capacitações realizadas etc.

7 – Atividades-chave – O que tem que ser feito?

Nas atividades-chave lista-se tudo o que deve ser feito para que este modelo de negócio pessoal seja mantido. Representa um check-list, que pode ser acrescido dos prazos para a realização de cada atividade.

8 – Parcerias-chave – Quem ajuda você?

Neste item são considerados todas as pessoas com quem você pode contar para realizar adequadamente as atividades chave visando a entrega da proposta de valor

9 – Custos – O que você oferece?

Os custos estão relacionados ao tempo e a energia dispensados para a realização das atividades. Considera-se, também, as taxas, as despesas de viagens e com veículos e a logística necessária para atendimento dos clientes.

Construa o seu Canvas pessoal e deixe-o afixado em um local de fácil acesso para que seja revisado semanalmente. Gere empatia com o processo e amplie as suas possibilidades.

Percebemos alguns sentimentos predominarem entre muitos profissionais que necessitam de um apoio em sua carreira ou negócios: medo, dúvida ou descrença ocorrem eventualmente. E o que precisamos é despertar a confiança. Quando o padrão de comportamento vigente é o medo, a energia resultante é de competição, e o relacionamento interpessoal é superficial. Consequentemente, a evolução das pessoas acontece de forma isolada. Por outro lado, se o padrão de comportamento for de confiança, a energia reinante será de colaboração, resultando na coevolução entre as pessoas.

Vivemos em um novo contexto organizacional. E mudanças vêm ocorrendo na forma como as empresas contratam pessoas, ampliando as possibilidades de uma contratação temporária ou por um serviço específico. Ter as habilidades e competências avaliadas por meio do Business Model You aumentam as chances de você tornar-se empresário de si próprio, cultivando uma carreira promissora e valorosa.

Artigo originalmente publicado na Revista Coaching edição 46

Referências:

Clark, Tim. Business Model You: o modelo de negocio pessoal – o método de uma página para reinventar a sua carreira. Rio de Janeiro, Alta Books, 2013

OSTERWALDER, A. et al. Inovação em modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro, Alta Books, 2011

OROFINO, Maria Augusta. Técnicas de criação do conhecimento no desenvolvimento de modelos de negócio. Dissertação de mestrado UFSC, Florianópolis, 2011. Disponível em www.mariaaugusta.com.br

 

Organizações Exponenciais

Negócios disruptivos: modelos eficazes “antienvelhecimento”

O que faz uma empresa se manter no topo e por que algumas organizações, então líderes em seus segmentos, não sobrevivem ao mercado atual? É certo que muitos pensarão na palavra inovação como resposta, afinal, é a presença da inovação que contribui para a sobrevivência de um negócio e a falta dela que leva muitas organizações à falência. Essa é a palavra de ordem nos modelos de negócios disruptivos que estão dispostos a criar e recriar as formas de gestão que conhecemos.

Sem medo de mudar e com grandes ambições

Uma das principais contribuições dos negócios disruptivos é encarar mudanças, pequenas ou radicais, como oportunidades de melhorias ou de expansão. À primeira vista, as empresas inovadoras podem parecer ambiciosas demais, mas é o pensar grande que as motiva a buscar soluções, ou até mesmo criá-las. Ambição é um dos atributos comuns às empresas inovadoras, segundo estudo da Singularity University (EUA) que compõe o livro Exponential Organizations. No caso do Google, o seu pensar grande – ou Propósito Transformador Massivo (PTM) – é “organizar a informação do mundo”.

O que os negócios disruptivos têm em comum?

Esqueça a estrutura fechada e a centralização de poder. Os modelos de negócios disruptivos são conhecidos como plataformas colaborativas que conectam pessoas para criar produtos únicos e cada vez melhores. Se você já usou, por exemplo, o Waze e o Airbnb consegue perceber isso. Ambos sobrevivem da união da tecnologia com a colaboração dos usuário e oferecem apps sem precedentes e com crescimento exponencial. O Airbnb viu as suas receitas aumentarem em mais de 80% a partir de 2016. O Waze, 5 anos após seu lançamento, virou um produto Google em 2013, após uma negociação de quase US$ 1 bilhão.

Ok, estamos falando de startups que já nasceram para serem inovadoras. Mas como utilizar esses modelos para reinventar padrões tradicionais? Acredito que o ponto de partida de negócios disruptivos seja a adoção de processos não-lineares, afinal, o apego à hierarquia é ainda muito forte. Negócios dinâmicos precisam também de flexibilidade, algo complicado de se ter em estruturas conservadoras. Mas a vontade de recriar processos e de modernizar a cultura empresarial precisa vir de cima.

Para alguns, organização e controle não combinam com um ambiente não-linear. Quem cobra quem ou controla horários? É realmente difícil pensar em produtividade dentro de um processo que quebra paradigmas criados há mais de 200 anos pela era industrial. No entanto, engana-se quem pensa que os negócios disruptivos não investem em métodos eficientes de controle. Muito pelo contrário: a gestão de equipes existe e é feita em tempo real. Metas individuais, status de projetos, dados, transparência e feedback. Se tem algo que as empresas inovadoras fazem bem é organizar as suas informações, escolher os indicadores de performance (KPIs) que realmente importam e medi-los frequentemente para confirmar tendências ou mudar rotas. Eis a flexibilidade e o dinamismo sendo auxiliados pela tecnologia.

Tecnologia a serviço de negócios disruptivos

Negócios disruptivos são heavy users da tecnologia. A inovação está presente de ponta a ponta da cadeia, seja para avaliar a produtividade dos times, analisar dados (graças ao Big Data), modernizar produtos, buscar canais de distribuição ou colaboradores. Um ponto a favor dos negócios disruptivos é, sem dúvida, utilizar a tecnologia de maneira inteligente para desenvolver um produto inédito, como o iPhone, recriar mercados (Uber e Airbnb são bons exemplos disso) ou para usar o tão popular smartphone como canal, caso do Waze e de tantos outros apps.

Esse é só o início da discussão sobre o mundo maravilhoso dos negócios disruptivos e organizações exponenciais. Deixo um estudo interessante da Deloitte sobre o assunto e a análise em português desse estudo você encontra aqui.

Como implantar uma cultura para a inovação?

Um grande diferencial em relação às demais empresas do mercado é a inovação, que vem mostrando-se, cada vez mais, importante em todas as organizações. Por isso, o seu estímulo vem aumentando em ritmo acelerado. Nenhum gestor quer ver o seu negócio estagnado, enquanto seus concorrentes desenvolvem novas ideias e atingem patamares superiores.

Porém, não basta desejar soluções inovadoras sem que seja criado um ambiente corporativo propício. A implantação de uma cultura para a inovação, dentro de uma organização, precisa partir de quem já possui poder de decisão e ser estendida para os demais colaboradora. Veja como:

Alinhamento dos valores com os objetivos

Uma empresa com valores extremamente conservadores, que já estão largamente refletidos em sua cultura organizacional e sua estrutura, dificilmente conseguirá implantar um modelo voltado para a inovação, a partir da simples criação de objetivos com este foco. Para isso se tornar possível, será preciso mudar a filosofia que já está consolidada em seus processos. Mas como fazer isso?

O primeiro passo é alinhar os valores da empresa com os objetivos, ou seja, planejar como se dará a mudança em todos os patamares e áreas da corporação. Deve-se incluir neste planejamento desde os conceitos mais básicos da empresa, como a missão e a visão, passando por todos os processos internos até, finalmente, definir um propósito que justifique a existência daquela organização para então gradativamente mudar a forma de pensar de seus colaboradores.

A inovação vem de cima

É notório a importância que possuir colaboradores que pensem e ajam com um propósito da inovação tem em uma empresa. Mas isso somente não basta. Faz necessário aplicar essa nova cultura na prática, que deve partir de deve ocorrer a partir da mais alta liderança corporativa.

É preciso criar um ambiente propício

Imagine uma empresa que está procurando aplicar uma cultura voltada para a inovação. Porém, ela é dirigida por gestores rígidos, que gostam que tudo seja feito da maneira ditada por eles e em momentos pré-determinados. Não bastasse isso, os colaboradores, que não respeitam as regras impostas, são punidos. Apesar de, na teoria, a inovação ser incentivada, esta não parece ser a atitude de uma administração, que realmente apoia a inovação.

É por meio de condutas, que incentivam o desenvolvimento individual de seus colaboradores que a empresa torna-se, gradualmente, um local estimulante, onde os colaboradores se sentem a vontade para tentar novas possibilidades. Além disso, deve-se estimular a troca de informação entre os colegas, setores e também entre os gestores e os demais membros da organização. Só com a posse de informações é possível pensar de maneira inovadora e tomar as melhores decisões. A cultura da inovação é vital para o crescimento das empresas em um mercado muito competitivo, mas a sua implantação ainda é um verdadeiro desafio.

Como você avalia o nível de incentivo à inovação na sua empresa? Ainda há espaço para esta prática? Deixe seu comentário!