Reunião de pessoas - Maria Augusta

Empatia organizacional: desafios e poder das relações interpessoais

Precisamos falar sobre empatia. Para alguns, essa palavra significa colocar-se no lugar do outro. Nada errado com isso, no entanto, podemos ampliar tal significado para chegar ao calcanhar de Aquiles de muitas empresas: a falta de comunicação e desenvolvimento de talentos. A empatia organizacional só é possível com uma comunicação personalizada e eficiente. Com uma gestão de pessoas focada nas aptidões humanas e em seus contextos de vida. Com um ambiente que favoreça a cooperação. Afinal, como compreender o outro e extrair-lhe o melhor, sem ter um meio de se comunicar com ele?

Quantas oportunidades a sua empresa oferece para você expor suas ideias, dúvidas e ambições? Como promove o diálogo entre as pessoas? Em que pilares baseia a gestão de equipes e lideranças? As respostas para essas questões mostram não somente o nível da empatia organizacional nas empresas, como também pontos importantes para evolução do modelo de negócio.

Isso porque, quando trabalhamos em modelos de negócios colaborativos, conseguimos linkar mais facilmente aptidão, comportamento e reação das pessoas com suas vivências. Cada um precisa ser compreendido dentro de seu contexto, que inclui não somente o que está nos currículos, mas também estrutura familiar, valores e itens ainda mais subjetivos.

Porém, infelizmente, a maioria das organizações ainda engatinham quando o assunto é empatia organizacional. De um lado, existe a ideia equivocada de que ser empático é “passar a mão na cabeça” dos menos favorecidos em determinadas situações. De outro lado, há o entendimento da empatia como a habilidade de tratar o outro como você gostaria de ser tratado.

Porém, o viés principal dessa discussão é saber como o outro gostaria de ser tratado. É valiosa, portanto, a percepção dos gestores sobre o universo de cada membro de sua equipe. Isso facilita o relacionamento interpessoal e ações estratégicas, como direcionar atividades, estimular habilidades e, inclusive, propor posições mais coerentes com as aptidões de cada um.

Eis, portanto, o xis da questão: a empatia organizacional é um diferencial na gestão de negócios, pois consegue identificar perfis certos para liderança, além de antecipar conflitos e reter talentos. É também o caminho para uma comunicação de grande alcance e clareza no ambiente corporativo.

Empatia organizacional não é paternalismo, nem gentileza

Inteligência emocional é um termo já bastante utilizado no mundo dos negócios. Quem possui autocontrole, especialmente em situações de crise, autogerenciamento e um bom ‘feeling’ para a convivência em grupo está um passo à frente dos demais. Parte dessa inteligência é feita de empatia. Mas não vamos confundir empatia organizacional com paternalismo ou com privilégios. Inclusive, falamos sobre a importância desse equilíbrio no post líder do futuro.

Quando se trata de ambiente profissional, precisamos lidar com critérios igualitários e justos para todos. É aqui que entra o equilíbrio emocional, já que a empatia está em um limiar bem sutil entre a habilidade de perceber o outro e o paternalismo. Na prática, muitas vezes o gestor reconhecido pela empatia é aquele que beneficia determinado grupo, passando por cima de critérios já estabelecidos. Mas empatia organizacional não é gentileza, nem “apego”emocional.

Aliás, uma das grandes armadilhas da empatia é exatamente o envolvimento emocional profundo que impede o gestor de tomar certas decisões, que faz com que sua atuação tenha muitos pesos e medidas.

Como iniciar uma sensibilização para empatia organizacional?

Essa pergunta rende muitas respostas! O início, sem dúvida, faz parte de uma mudança cultural que prioriza a colaboração e promove a comunicação em diversas vias. Isso inclui perfis diferentes de liderança (no lugar de chefões) e estruturas pró-autonomia.

Há muitas ferramentas e técnicas de gestão para incentivar um maior envolvimento entre as pessoas e, consequentemente, testar a empatia e o equilíbrio emocional. Quando trabalhamos com modelagem de negócios, por exemplo, usamos a abordagem Design Thinking que tem entre seus princípios a empatia. Pensar como o cliente/usuário para criar algo relevante ou entender o impacto de certas mudanças na vida de um colega são alguns exemplos práticos desse trabalho.

Como a sua empresa lida com o relacionamento interpessoal? Compartilhe experiências interessantes sobre o assunto.

Líder do Futuro - Maria Augusta

Líder do futuro: 6 características que geram grandes resultados

Líder do futuro: 6 características que geram grandes resultados

Muito já se falou sobre o líder do futuro, aquela pessoa que consegue absorver as mudanças e adaptá-las muito bem para promover resultados cada vez melhores para empresa e seus liderados. Esse líder, no entanto, não está mais em um futuro tão distante, ele já existe em diversas organizações, especialmente as que trilharam o caminho da inovação.

No post sobre cultura de inovação, comentei sobre descentralização de decisões e autonomia, dois itens essenciais para a prática de uma liderança inovadora. Em contextos mais conservadores, fica difícil imaginar um ambiente onde diversas pessoas possam resolver conflitos de uma maneira simplificada, sem burocracia. O líder do futuro prega exatamente isso: uma gestão baseada na competência e na confiança, afinal, descentralizar é reduzir tempo e ter visões diferentes sobre os processos empresariais.

Quando iniciamos no blog a conversa sobre inovação, falamos muito sobre essa mudança do papel do chefe tradicional, até então pouco presente e nem um pouco aberto a intervenções da sua equipe. Presenciamos, com a evolução das organizações, a preferência por lideranças mais adeptas ao processo colaborativo e abertas à feedback.

Afinal, quais as características do líder do futuro?

Equilíbrio entre o ser e o dever: nem chefão, muito menos amigão. O líder responsável por resultados exponenciais tem uma postura equilibrada. Sabe perceber sua equipe, tem empatia (tanto em questões profissionais, quanto pessoais) e propõe direcionamentos de acordo com cada pessoa e situação. O equilíbrio emocional é uma qualidade desse perfil, que precisa conviver diariamente com diversas pessoas, incentivando-as a dar o melhor de si.

Sem vaidade: o líder sabe dialogar com todos e está disposto a aprender. Não tem todas as respostas. Quem ocupa um cargo de liderança em uma empresa inovadora, está mais preocupado em se cercar de talentos do que saber tudo.

Encorajador: o líder do futuro aprende constantemente, pois incentiva seu liderado a buscar sempre mais conhecimento. Com uma equipe preparada, a liderança se sente confiante em suas decisões. Além de encorajar o aprendizado, permite um ambiente livre para questionamentos, contribuições e feedback. Inclusive a sua gestão é passível de críticas, que devem ser consideradas e respondidas sempre. A liderança não está acima dos outros, pois o próprio desenho de hierarquia não existe em organizações inovadoras.

Atento aos dados: informação é tudo! Os dados mostram problemas, tendências, oportunidades. O líder do futuro é um profissional que acompanha toda a movimentação de mercado e de consumo, mudanças de comportamento dos consumidores, tendências que surgem no exterior e que podem ser adaptadas para o seu país. A habilidade de enxergar novos caminhos é outra grande qualidade desse perfil de liderança. Para isso, no entanto, ele precisa de outras habilidades importantes para colocar suas ideias em teste.

Domina técnicas de resolução de conflitos: não é só de alegrias que vive o líder do futuro. O dinamismo dos negócios e a pressão por resultados faz com que esse profissional precise lidar com problemas complexos. Conhecer métodos, como Design Thinking e metodologias ágeis é primordial para envolver seus liderados em processos de melhorias constante.

Adepto à inovação: a liderança não é feita apenas de teoria. Se a ideia é buscar a inovação, o líder do futuro deve ser uma pessoa curiosa e atenta às novidades. A tecnologia precisa fazer parte de sua rotina. Estar próximo do que o mercado oferece é estar aberto a novas soluções. Nada como ser usuário apaixonado por novas tecnologias para pensar como tal e conseguir, por fim, pensar em soluções mais próximas dos seus clientes.

Antes de ir, compartilho esse artigo muito interessante sobre esse assunto, mas com uma visão do mercado exterior.

Gestão do Conhecimento - Maria Augusta

Gestão do conhecimento para a modelagem de um ambiente inovador

The beginning of knowledge is the discovery of something we do not understand.
Frank Herber

Um ambiente inovador não é feito apenas de soluções tecnológicas, nem de uma arquitetura moderna. Ele nasce da mente de pessoas que desejam promover mudanças necessárias no mundo corporativo. A inovação é realizada por pessoas e também por técnicas que desenvolvam o conhecimento, a integração e a evolução constante. É por isso que cada vez mais se fala sobre gestão do conhecimento (GC) dentro das empresas.

Informação é, sem dúvida, um bem valioso. As organizações exponenciais (ExOs) que o digam! Elas coletam, analisam e armazenam dados que são o combustível de seus negócios. Na era do conhecimento, organizar e administrar o saber adquirido, compartilhá-lo e mantê-lo vivo é um dos grandes desafios das empresas que buscam a inovação.

Na teoria, a gestão do conhecimento é exatamente isso: um conjunto de metodologias e tecnologias que ajuda as empresas a organizarem suas informações. Todo o know-how é capturado, estudado e disseminado para quem precisa. O objetivo é impulsionar desempenhos, melhorar resultados, criar e recriar soluções que façam a diferença para empresa e clientes.

Se você acompanhou os conteúdos sobre Design Thinking (DT), pode estar tendo um déjà-vu. Mas é isso mesmo: DT e gestão do conhecimento são abordagens complementares. Enquanto o DT busca o desenvolvimento e aprimoramento das soluções de uma empresa, a gestão do conhecimento quer garantir a difusão do conhecimento adquirido por todos os processos internos. Essas duas abordagens compõem um ciclo de novos conhecimentos e soluções.

Ficou confuso? Na prática, é mais fácil de entender. Mas na prática de verdade, feita com a reunião de pessoas em um ambiente aberto para questionamentos, ideias e criatividade. Em um ambiente que impulsione ideias para testes, testes para melhorias, melhorias para atender os desejos e necessidades dos clientes. Os resultados aparecem quando essas técnicas são aplicadas corretamente e com o compromisso de serem revistas. O processo de inovação é constante.

Para uma organização estudar novos bens e serviços, ela precisa primeiramente de informação. Como é feito hoje, como o mercado espera que seja feito, como a empresa pode melhorar? A partir dos dados, tão valorizados pela gestão do conhecimento, é que começam os estudos. Temos vários métodos para organizar esse processo criativo necessário para inovação das empresas, e um deles é o DT. Para acompanhar essa conversa, vale a pena resgatar nossos conteúdos sobre Design Thinking.

Gestão do conhecimento nas empresas: por onde começar?

A interação entre pessoas, tecnologias e processos é o suporte para uma organização executar novas e complexas tarefas. Ao gestor compete coordenar os diferentes níveis de conhecimento entre os integrantes de um grupo. Isso é feito com o compartilhamento da informação, considerando que é através de pessoas que a informação pode ser interpretada e transformada em conhecimento.

Dados, informação e conhecimento dependem do contexto em que se encontram. A perspectiva com que são observados pode apresentar diferenças no conceito, já que o significado é uma interpretação a partir de um paradigma pessoal. Ou seja, depende de cada indivíduo em particular. Dados são considerados fatos novos, a informação é um conjunto organizado de dados e, por sua vez, conhecimento é percebido como uma informação com sentido.

Sendo assim, a informação se torna conhecimento e recebe um significado quando é interpretada pelas pessoas em um contexto específico, tendo por base suas crenças e seus compromissos. Por sua vez, o conhecimento é fundamentado naquilo que é valor para os indivíduos, é intangível, subjetivo, sem limites e dinâmico. O conhecimento surge da interação entre as pessoas e acontece em um determinado ambiente.

Como todo processo de gestão, a transformação de dados em conhecimento tem um caminho a ser seguido. Para isso, usamos métodos e abordagens que facilitem a compreensão das pessoas, a organização das informações e a comunicação desses processos. Algumas etapas importantes para a gestão do conhecimento:

Problema em estudo: o que motiva a busca por novas soluções? Pode ser um problema, uma mudança repentina de mercado ou uma tendência que gera oportunidades.

Idealização: o momento de parar e pensar em ideias, no qual se aplicam abordagens como DT e Business Model Canvas. A idealização é colaborativa, requer a reunião de pessoas dispostas à criatividade.

Experimentação: é testando que se aprende, que se erra e se ajusta antes das soluções chegarem ao mercado. Testar economiza dinheiro e refações!

É claro que tudo isso só faz sentido quando existe um ambiente colaborativo. Como já comentei no texto sobre negócios colaborativos, quanto mais ousado o propósito de uma organização, mais ela precisará criar comunidades e parcerias para ter sucesso. Além disso, a gestão do conhecimento pede habilidades de união e comunicação para que os processos internos sejam coletados, estudados e melhorados.

Aqui neste link você pode obter o nosso ebook que aborda como Gestão do Conhecimento e o Design Thinking ajudam a sua vida e o aprimoramento do seu negócio.

Você já viveu alguma experiência interessante sobre esses assuntos? Compartilhe sua opinião conosco.

Negócios Colaborativos - Maria Augusta

Negócios colaborativos: como as ExOs formam comunidades

Um usuário que também é desenvolvedor. Um cliente que ora é hóspede, ora anfitrião. Um fã que não só divulga espontaneamente a marca, como contribui para melhoria de plataformas. As organizações exponenciais (ExOs) ampliaram o conceito de cliente ao colocá-lo no centro de seus negócios colaborativos. E a segmentação do público dessas empresas é ousada a ponto de considerar e, de fato, alcançar mercados novos e massificados.

Talvez você não saiba, mas o app UBER, que você chama para ir de um lugar a outro, também é usado para entrega de comida. Alguns hospitais, inclusive, utilizam o aplicativo para melhorar o acesso à saúde, transportando profissionais que coletam exames de sangue, aplicam vacinas e outros procedimentos feitos na casa do usuário. A plataforma que já foi uma comunidade de motoristas, hoje atrai centros de saúde e restaurantes.

No Brasil, o UberEats ainda está tímido e o UberHealth não chegou. No exterior, no entanto, esses dois projetos estão se fortalecendo. O interessante é ver que o Uber utiliza sua logística e seus dados para atender demandas tão diferentes ‒ transporte de passageiros, acesso à saúde e delivery de comida ‒, porém altamente necessárias no dia a dia de todos. Para isso, a plataforma conta com clientes que participam da sua evolução e que conduzem as novas soluções dentro das visões de seus mercados.

Os negócios colaborativos promovidos pelas ExOs definem muito mais do que potenciais clientes/usuários: detectam necessidades amplas e urgentes nos mercados de atuação. Isso torna essas organizações mundialmente populares e, consequentemente, elevam exponencialmente seu crescimento (de receita, de alcance, de negócios). Some a isso a habilidade de construir redes de parceiros e fãs e chegamos à um modelo de negócio altamente participativo e dinâmico.

Negócios colaborativos: clientes, parceiros ou fãs?

Ao assumir a missão de resolver problemas de massa, as organizações exponenciais sabem que não é possível cumprir tal objetivo sozinhas. Ainda mais quando seus modelos de negócios pedem dinamismo, menos custos e alcance global. Assim, voltamos ao início do texto, quando falamos que os clientes não são meramente clientes ou usuários. Os negócios colaborativos querem mais do que usuários. Querem pessoas dispostas a colaborar e com uma coisa em comum: a necessidade que precisa ser suprida.

No post anterior sobre modelagem de negócios, comentei sobre o caso do Slack que compartilhou uma versão piloto com diversas empresas para, a partir do feedback do seu público-alvo, chegar ao produto final. Essa aproximação permitiu a personalização das funcionalidades e a evolução do produto, pensado pelo e para o usuário. Resultado? Uma comoção que surpreendeu seus desenvolvedores e transformou a plataforma na queridinha das equipes de empresas renomadas.

Mas o que ganhamos com os negócios colaborativos?

Produtos e serviços cada vez mais próximos da nossa realidade ou de realidades que ainda vamos viver!

E o que leva um usuário a fazer parte de uma plataforma? Pode ser uma interface com gamificação, um sistema de recompensas ou simplesmente admiração. Essa admiração que transforma os clientes em fãs é construída desde o início, com desenvolvimento a partir do usuário, feedback constante, personalizações, soluções que acompanham a evolução do público no uso das tecnologias.

Também é visando formar uma comunidade de fãs que os negócios colaborativos buscam parcerias relevantes e indispensáveis para o funcionamento de seus sistemas. É a inovação por meio de pontes entre pontos aparentemente desconexos. Exemplo do Waze + GPS + dados de usuários + smartphones + desenvolvedores de apps + lab de ideias. Quanto mais participação, maior valioso o produto/serviço se torna. Quanto mais unimos pontos diferentes, mais inovador se torna.

Sabemos que o ecossistema criado por negócios colaborativos só é possível com a adoção da tecnologia, que permite processos automatizados e escaláveis. Afinal, não poderíamos imaginar um Google feito a partir de coletâneas Barsa! Para pensar grande, precisamos de novas ferramentas, conquistadas graças à inovação.

O que tecnologia e uma comunidade de fãs podem fazer pela sua empresa para ela alcançar um modelo de negócio exponencial? Comente aqui e compartilhe as suas ideias.

Business Model - Maria Augusta

Modelagem de negócios: 3 princípios para crescer 10x mais

O crescimento exponencial de algumas organizações começa na sua modelagem de negócios e pede um olhar completamente novo sobre a empresa e o mercado que ela está inserida. Tal modelo reinventa estruturas já existentes ou busca a inovação desde a concepção de uma empresa. Ou seja, o modelo de negócios moderno e disruptivo pode estar no DNA ou ser construído pouco a pouco, junto com a cultura de inovação.

Mas o que diferencia o modo de pensar o negócio no passado e atualmente? Ou melhor, o modelo de negócio tradicional do exponencial? Já comentei aqui no blog que uma das grandes mudanças é a ousadia de ir além e o foco em um propósito. Criar um produto revolucionário para a época, como um Ipod, ou organizar toda a informação do mundo, como tem feito o Google são exemplos do nosso dia a dia. Isso nos leva a perceber que a modelagem de negócios ‒ que busca um crescimento exponencial ‒ traz consigo uma imaginação também exponencial.

As organizações exponenciais atuam sob princípios que direcionam todos os seus processos. Podemos enxergar esses princípios no Canvas do Modelo de Negócios (Business Model Canvas), que auxilia o desenho das diferentes atividades e etapas de um negócio e de todas as suas relações, seja com o segmento de clientes, parceiros, fontes de renda e relacionamentos. No meu site compartilho um resumo de cada fase do Canvas, mas hoje quero compartilhar três princípios que se mostram um grande trunfo das empresas exponenciais.

Princípios da modelagem de negócios exponenciais

Provavelmente, um dos princípios que ajuda uma empresa a crescer 10x mais (média das ExO em relação aos seus concorrentes) é a adoção de processos simplificados e colaborativos, que priorizam a experimentação nas diversas fases de desenvolvimento de produtos, serviços e processos. Aqui podemos incluir o uso da abordagem Lean e do Design Thinking em empresas inovadoras, dois conceitos que buscam a redução dos riscos e desperdícios, por meio de validações, análises, repetições. Tudo no ritmo dinâmico, como pede o competitivo mercado das inovações.

Identificar parceiros (até um pouco improváveis). A maneira mais comum de fazer uma parceria, aquela que complementa um serviço que você não quer organizar internamente (nem gastar com isso), funciona muito bem com empresas exponenciais. Com duas empresas bem populares a gente explica isso: Uber possui como parceiros os motoristas (e seus carros), Airbnb “aluga a casa dos outros”.

Mas quando se desenha a modelagem de negócios exponenciais, podemos também considerar aquele aliado que não produz ou possui nada complementar. O time do Slack, por exemplo, recrutou como parceiras diversas organizações para usar as funcionalidades do produto durante as etapas do desenvolvimento. O feedback constante e a criação pensada no usuário resultaram em um software de comunicação de equipes avaliado em quase 3 bilhões de dólares e utilizado com muito entusiasmo por empresas renomadas, como Adobe e Spotify.

Outro exemplo interessante é a parceria puramente inovadora da centenária Mercedes-Benz com a jovem startup de drones Matternet na criação de vans elétricas para entregas rápidas de produtos. Uma união improvável que carrega um grande valor agregado para as duas empresas, traduzido em um veículo elétrico sustentável e sistema inovador de catalogação e entregas. Veja mais nesse link.

Informação é um bem valioso. Vamos pensar nos apps que você utiliza diariamente. O que eles têm de bom para lhe oferecer? O Waze te dá informações sobre o trânsito, as redes sociais trazem informações sobre seus amigos e marcas que você curte, aquele seu app de saúde registra suas informações de rotina médica e bem-estar, o de corrida acumula sua quilometragem e condicionamento físico.

Percebeu que a informação é um bem valioso das empresas exponenciais? Unir coleta de dados, armazenamento e análise tornou-se a missão de muitas empresas. Com a tecnologia a serviço dos dados, produtos e serviços se aproximam cada vez mais de seus usuários e oferecem soluções altamente relevantes.

Eu poderia falar sobre tanta coisa a respeito da modelagem de negócios exponenciais! Tem o incrível princípio do trabalho em rede, onde todos compartilham informações, socializam e participam dos processos produtivos. Aliás, o próprio Slack é uma ferramenta que possibilita a criação de comunicação em redes no ambiente corporativo. Falar de inovação e modelo de negócios parece não ter fim, afinal, somos surpreendidos diariamente com novas formas de consumir e, porque não, de conviver.

Que tal começar a revolução no seu modelo de negócios pensando nesses três princípios? O assunto continua, acompanhe o blog.

Organizações Exponenciais

Organizações exponenciais: DNA da inovação constante

Ao longo das últimas semanas, o crescimento exponencial de negócios inovadores foi o nosso tema central. Identificar a cultura de inovação nas organizações exponenciais (ExOs) e as características que as fazem precursoras da nova economia é um assunto quase inesgotável. Afinal, essas empresas, especialmente desenvolvidas com base tecnológica e modelos de negócio abertos e flexíveis, estão em constante evolução.

Uma peculiaridade realmente inovadora é o fim do modelo matricial. No lugar do organograma com níveis de subordinação, as ExOs experimentam com sucesso a autonomia e a liderança. E elevam esses termos a outros níveis! Há poucos anos, a Netflix virou case em gestão de pessoas ao promover a liberdade e responsabilidade. Façam o que acham melhor, mas assumam as consequências. Esse foi o recado. O texto da HBR resume bem o conceito.

Outro caso emblemático é do e-commerce americano de roupas e calçados Zappos. A empresa eliminou cargos de supervisão do setor de atendimento ao cliente. Sem script padrão de call center, cada funcionário assume o papel de resolver conflitos e, principalmente, de encantar o cliente.

Difícil pensar um ambiente corporativo com tamanha liberdade. No entanto, as organizações exponenciais trabalham com autonomia, porém sem abrir mão de controle e alto rendimento. A grande mudança é no tipo de gestão que prioriza resultados e o fortalecimento dos ecossistemas. A gerência pode ter ficado para trás, mas em seu lugar temos sistemas de acompanhamento e feedback constantes. Relatórios individuais, de equipes, dados brutos e numéricos ou abstratos de fidelização de clientes.

Some ao constante estudo de dados a velocidade de mudança, algo que um modelo de negócio conservador não possui. As ExOs estão abertas à inovação e compreendem que ela é feita de erros e de planos eficazes para acertos.

Destaques do DNA das organizações exponenciais

O indivíduo tem o poder. Indivíduos mudam muito mais rapidamente do que empresas. O foco na pessoa é, portanto, o combustível da mudança. O indivíduo é o consumidor, que precisa de soluções para suas dores e desejos. É também o produtor, que quer uma fatia desse crescimento exponencial. É o funcionário, que planeja crescer profissionalmente na mesma velocidade que a sua empresa.

Ao tentar cumprir todas essas expectativas, as organizações exponenciais promovem mais do que um ambiente de interação e colaboração com sua rede. Elas democratizam o acesso do indivíduo (consumidor, produtor, fornecedor) às informações e aos meios digitais. Tal abertura cria ecossistemas cada vez mais criativos e ágeis, que está, em grande parte, fora da estrutura física dessas empresas.

Imagine a Apple sem os apps disponíveis na sua store. Esses apps são desenvolvidos por uma rede de pessoas que quer a Apple ‒ e os usuários de seus dispositivos ‒ como vitrine. São atraídas pela possibilidade de escalar. O sucesso do app é o sucesso da Apple Store e vice-versa. Atualmente, essa fatia da empresa é responsável por cerca de 65% do seu faturamento.

Ter custa caro. Mais um paradigma deixado para o passado. Possuir grandes estruturas e grandes equipes é um peso que as ExOs não querem carregar. Inicialmente, livrar-se da estrutura padrão é essencial para quem não tem um grande capital. Ao longo do tempo, essas empresas compreenderam que não era possível crescer rapidamente tendo um modelo de negócios engessado. Qual foi a solução encontrada? Alugar, compartilhar, alavancar ativos. Criar uma rede de desenvolvedores, de produtoras de filmes, de anfitriões, de taxistas, de usuários dispostos a compartilhar informações.

Testar reduz custos. O desenvolvimento tradicional de produtos não tem a flexibilidade e o tempo necessários para adequar o produto ao mercado. Isso muitas vezes encarece a produção, que tem que lidar com fracassos de vendas ou retirar do mercado produtos recém-lançados. Por outro lado, a experimentação é um grande aliado das empresas exponenciais. Testar faz parte da rotina de desenvolvimento, desde a concepção de um MVP (Produto Mínimo Viável). Ao disponibilizar uma versão teste do produto, as ExOs conseguem fazer os ajustes conforme o feedback dos usuários. Como resultado, conseguem itens cada vez mais próximos das expectativas dos consumidores.

São tantas características a explorar! Quanto mais conhecemos o funcionamento das organizações exponenciais, mais conseguimos analisar o modelo de negócios para gerar oportunidades de inovação. É possível transferir o DNA inovador para empresas tradicionais? Sem dúvida, mas isso requer profundas transformações, principalmente na forma de pensar. Nosso principal problema não é o crescimento exponencial em si, mas o fato de que nossa intuição é linear. Temos imensa dificuldade de entender e aceitar isso, o que, consequentemente, torna nossa adaptação bem mais complexa.

O que você acha mais difícil de desapegar? Comente!

Conectividade - autor: Nopporn

O crescimento exponencial não acontece por acaso

Já falamos um bocado de organizações exponenciais aqui no blog. Não é à toa: essas empresas chegaram ao mercado para quebrar padrões e obter um crescimento exponencial sem precedentes. Internamente, podem escalar sem necessariamente aumentar suas estruturas. Externamente, relacionam-se com diversos players e também os escalam para a sobrevivência de seu próprio negócio. Apenas essas peculiaridades já significam um grande avanço para a economia atual (e uma ousada estratégia para se manter).

O fato é que estamos diante de empresas altamente disruptivas. São assim consideradas porque criaram uma nova forma de fazer negócio ou mudaram as regras vigentes. Quebraram barreiras. Mudaram a forma de pensar. Lembra como foi o processo de fotografia: passamos da visão analógica para a era digital, tiramos a foto do papel e colocamos em dispositivos móveis, compartilhando no momento que se desejar.

Quem não lembra do velho rolo de filmes com 36 poses? Está hoje no lixo ou em caixinhas de recordações. Assim aconteceu com os filmes que assistimos, com a compra da passagem aérea, com o táxi que pegamos, com a forma de pedir comida em casa. Exemplos estão proliferando dia a dia, no nosso cotidiano.

O grande ativo dos negócios inovadores é, sem dúvida, a informação que eles possuem e o acesso que dão a esses dados. Unindo isso à maneira como eles constroem ecossistemas complementares para realimentar seus modelos de negócios, temos um formato disruptivo de criar e conduzir empresas.

O mix de informação, colaboração e DNA inovador faz com que essas organizações cheguem ao crescimento exponencial, que significa crescer cerca de dez vezes mais do que seus concorrentes. Dez vezes mais faturamento, sem contar resultados ainda mais encantadores, como o número de comunidades formadas, de defensores de marca e o alcance global.

Desbravar e correr riscos para alcançar o crescimento exponencial

Comentei certa vez aqui no blog que nem tudo são flores na trajetória de empresas inovadoras. Manter-se em um ambiente ainda muito conservador com um modelo de negócio diferenciado é nadar contra a maré. Também é cutucar mercados altamente competitivos, como o exemplo da fintech brasileira Nubank, que bate de frente com instituições financeiras tradicionais. O surgimento da Nubank alvoroçou o mercado financeiro brasileiro resultando em grandes transformações digitais das instituições que lideram o mercado.

Não ter a propriedade do produto ou serviço, como em um mercado tradicional, é correr riscos. A relação entre colaboração e confiança substitui modelos fechados e controlados. O ecossistema de players, times por demanda e redes globais tomam o lugar do quadro de funcionários padrão. Ou, ainda, no controle exigido por plataformas de hospedagens, transporte e pedidos online, que reúnem milhões de membros e fornecedores. Criar uma base de confiança e autonomia para as equipes de projetos é fundamental para o negócio fluir adequadamente.

Pense na quantidade de projetos do Google e no volume de parceiros que ele precisa gerenciar em vários países. Aliás, o Google é apenas uma dos negócios da holding Alphabet. Veja a quantidade de negócios que a Alphabet reúne hoje.

crescimento exponencial

O crescimento exponencial não é resultado apenas do valor entregue ao consumidor/usuário. Com um ecossistema que escala e é escalável, o negócio precisa ser atrativo para todos continuarem dentro da organização. O modelo depende, portanto, de uma rede. Diferentemente de um sistema tradicional que atua, geralmente, com demanda e oferta em via única. Isso sim é correr riscos!
Mas como dá certo? Por diversos fatores, mas acredito que os principais são: ser uma “fonte aberta”, livrando-se dos gargalos produtivos, e ter um relacionamento baseado na empatia e colaboração com suas redes. Essas empresas trabalham com o acessível e, por isso, trocaram os sistemas lineares pelo exponencial. Trocaram o físico pela tecnologia, reduziram espaços de escritórios para globalizar digitalmente. Validam ideias com seu ecossistema, criam a partir da expertise de suas redes e entregam itens relevantes para o momento. Não temem a automação de processos e tem como aliados muitos robôs que agilizam os processos sem necessariamente demitir pessoas. Veja o que a Amazon tem feito em sua escala de entrega de produtos.

O crescimento exponencial não vem por acaso, e não acabará instantaneamente. Enquanto o consumidor tiver insatisfação, expectativa ou desejos, terá sempre uma empresa inovadora para pensar soluções. Todos os lados têm a ganhar com isso. Nós, amantes da tecnologia, que buscamos eficiência e praticidade nos serviços. Desenvolvedores, que possuem canais para distribuir seus apps e games; o mercado em geral, que tem cases de cultura de inovação e novos formatos de gestão para estudar e se inspirar.

modelo de negócio

Modelo de negócio e estratégia: você sabe qual a diferença?

Você costuma usar modelo de negócio e estratégia de negócio como sinônimos? Os dois conceitos estão altamente conectados, mas não possuem o mesmo significado. Ficou confuso? Isso é o que vou tentar explicar neste post. Em um dos conteúdos sobre empresas exponenciais citei algumas características comuns a esses negócios, como equipes por demanda, cultura de inovação e holocracia. Tais características dão forma ao modelo de negócio, que define como cada empresa (inclusive as mais tradicionais) vai oferecer valor aos seus clientes, obter lucro e se manter firme e forte no mercado. Mas o que está por trás da estratégia dessas companhias? Primeira dica: busque como elas se diferenciam de sua concorrência.

Tudo hoje é chamado de Modelo de negócio, apesar de ser tão antigo quanto o mundo corporativo. Ficou popular com o surgimento das primeiras empresas virtuais (no post Business Model You conto essa história) e traz uma visão integrada e criteriosa de propósito, processos, custos, clientes, relacionamento e fontes de receita. Um modelo de negócio eficaz é amparado em boas estratégias organizacionais que, por sua vez, avaliam questões internas – que também fazem parte do negócio – e externas, especialmente o que se refere à concorrência e às tendências do mercado. O que está sendo feito por meus concorrentes, o que o meu cliente está esperando, como posso me destacar? As respostas podem dar origem a grandes estratégias organizacionais.

Estratégia e modelo de negócio em sintonia

Com a estratégia definida, olhamos para o modelo de negócio: os dois conceitos estão em harmonia? Muitas vezes, a estratégia requer custos inviáveis para a realidade da empresa. Precisamos contar, portanto, com a flexibilidade para fazer ajustes e correções. Aqui temos uma semelhança: modelo de negócio e estratégia precisam ser maleáveis e mutáveis para acompanhar as mudanças do mercado, hábitos de consumo e expectativas da própria companhia. O processo é contínuo e permanente.

Por isso, é essencial pensar, simultaneamente, em objetivos e nos caminhos para atingi-los. É comum, nesta fase, utilizarmos ferramentas de análises ambientais e de planejamento, como benchmark, desk research, matriz GUT (análise da Gravidade/Urgência e Tendência, Design Thinking, Análise de Dados e o Canvas. Há uma variedade de técnicas e abordagens, revistas e recriadas com frequência por especialistas, para auxiliar as etapas de criação, validação e execução de estratégias e modelos de negócios. Saber usá-las já é um diferencial competitivo.

A estratégia pode dar errado?

Sem dúvida! Assim como o caminho para a inovação, a criação de estratégias é repleta de altos e baixos. Afinal, estamos falando de hipóteses que podem alavancar vendas, mudar posicionamentos, oferecer algo pioneiro ao mercado. Se até mesmo o estrategista militar precisa lidar com o fracasso de uma operação, um gestor preparado deve encarar os riscos de sua tática. Como falei anteriormente, a barreira pode ser o orçamento, mas também a cultura corporativa, o despreparo dos gestores ou a falta de dados sobre mercados e consumidores.

Outro ponto essencial é compreender que a estratégia deve ser testada, assim como qualquer outra hipótese que pode impactar seu negócio. Lembra dos conteúdos sobre Design Thinking, que abordavam ideias, empatia, aplicações e resultados? Pois bem, execução e avaliação também estão presentes aqui.

Tudo está conectado e faz parte de uma realidade empresarial que prioriza cada vez a capacidade de inovação e o poder de transformação. Você está pronto para essa conexão?

Empresas Exponenciais - crédito: 3D Agency/Wired

Empresas exponenciais: quem são e como vivem?

Quando comentamos sobre empresas exponenciais muitas coisas vêm à mente. Como conseguem crescer dez vezes mais rápido do que seus concorrente? Como, ao mesmo tempo, lucram (muito) e encantam (demais) seus consumidores? E como fazem tudo isso em um modelo de negócio completamente diferente do que estamos acostumados? É realmente complicado estudar as empresas disruptivas com a referência da gestão conservadora. Precisamos pensar como elas, para compreender a revolução no mundo dos negócios.

Tudo começa com um propósito ousado (Propósito Transformador Massivo) que vai conduzir a organização. A cultura de inovação, por sua vez, prepara o ambiente e as pessoas para a vivência da inovação e da criatividade e para perseguir tal propósito. Mas como podemos identificar o foco da mudança de cultura que se reflete em todos os setores dessas instituições? Uma observação muito interessante vem do livro Exponential Organizations, de Salim Ismail e Yuri van Geest (tem versão em português). Os autores observam que as organizações exponenciais mudaram o padrão industrial do “ter” para “usar”.

GoPro, Slack, Nubank, Waze são alguns exemplos de organizações exponenciais. Utilizam o relacionamento com comunidades e pessoas de interesse para impulsionar o crescimento; promovem a autonomia das suas equipes e se utilizam de tecnologias sociais para o compartilhamento de conhecimento entre seus times.

Há muitas outras características em comum e isso não é à toa. As organizações exponenciais não vieram ao mundo a passeio! Elas são estruturadas em modelos de negócios inovadores, possuem metas e controles como qualquer empreendimento. A “pequena grande” diferença é que cada pedacinho da empresa caminha de mãos dadas com a inovação. Desde a hierarquia não vertical até o valor agregado de seus produtos e serviços, tudo é pensado para escalar, conquistar, encantar e lucrar, é claro!

Metas, equipes e organograma: o que muda nas empresas exponenciais?

Força de trabalho por demanda. Flexibilidade e dinamismo são qualidades importantes das instituições exponenciais e podem se chocar com a prática de manter equipes permanentes. Neste contexto, a força de trabalho por demanda se consolidou. Muitas vezes externas, as equipes trabalham em projetos específicos e reforçam o conceito de inteligência coletiva. Em um ambiente inovador, que usufrui ao máximo das tecnologias, fica fácil se comunicar e gerenciar pessoas em qualquer lugar do mundo. Não é preciso ir muito longe para conhecer esse conceito: a Natura, por meio do Natura Startups, busca a aproximação com empreendedores inovadores para gerar novos negócios. E a Beefind conecta empresas que necessitam contratar consultores organizacionais e profissionais de educação corporativa.

Negócios-plataforma. A conexão feita pela Natura com startups ou pela Apple com desenvolvedores de apps define o conceito de plataforma, que está intimamente ligado à organização exponencial, construção de comunidades e do próprio trabalho sob demanda. Ao transformar seus negócios em ecossistemas colaborativos, as empresas exponenciais conseguem atingir bilhões de pessoas em qualquer lugar do mundo. Imagine quantas boa ideias não surgem dessa rede! Some a isso ferramentas modernas como Design Thinking e sua experimentação e chegamos a um grande potencial de novos negócios que podem ser aprimorados e validados antes de chegar ao mercado.

Fim do organograma tradicional. Tem tudo a ver com o tópico anterior. Esqueça a estrutura rígida, pois isso dificulta a ação e reação em períodos de mudanças. No post sobre empresas inovadoras, comentei sobre o termo holocracy (holocracia, em português), uma criação do empresário norte-americano Brian Robertson para definir um modelo de negócio com distribuição de autoridade no lugar da estrutura tradicional hierárquica. Se é preciso agir rápido, fica inviável pensar na estrutura tradicional de aprovação de um projeto, que passa pelo jurídico, financeiro, RH, marketing… um longo caminho de convencimento até conseguir colocar a mão na massa!

Controle sim, por que não? Não confunda inovação com falta de controle e processo, afinal, o Google não chegou ao valor de marca de US$ 109,4 bilhões sem saber exatamente o que quer e como chegar lá. As empresas exponenciais desenvolveram um eficiente controle de processos, obtendo feedback em períodos muito mais curtos do que as empresas conservadoras. Garante-se, portanto, ação rápida diante de falhas, mudanças de mercado ou da própria empresa. As metas são ousadas e o ambiente motivador. O importante é chegar cada vez mais perto do resultado e, para isso, cada passo individual ou em grupo, é acompanhado. Tudo gera dados que, bem trabalhados, resultam em competitividade.

Qual o resultado de tudo isso? Simplesmente, as empresas mais valiosas do mundo são organizações exponenciais. Google, Apple e Facebook, por exemplo, não saem do ranking da BrandZ.

Será que é possível fazer essa grande transformação em empresas tradicionais? O que você acha mais difícil de mudar na sua empresa? Comente!

design thinking

Design Thinking não é restrito a empresas inovadoras

O que fazer com os dados gerados pelo Design Thinking? Como empresas inovadoras conseguem aproveitar a etapa de experimentação para dar sequência ao projeto de mudança? Essas e outras questões mostram que o Design Thinking (DT) é um tema inesgotável. Quanto mais aplicamos suas técnicas, mais insights conseguimos obter para realimentar o processo de inovação. Por isso, ressalto que a ferramenta pede uma aplicação contínua, pois nem sempre teremos um resultado viável em apenas uma abordagem. O DT deve ser parte da cultura de inovação.

Ao colocar as ideias em teste, na fase de prototipagem, chegamos a um ponto importante do Design Thinking, no qual surgem diversas respostas para o objetivo inicial. Talvez a mais importante delas seja o impacto da proposta no mercado. Se, além de viável para a empresa, aquele protótipo reflete o desejo e as necessidades do público-alvo. No contexto de grandes empresas inovadoras, a experimentação pode ser mais simples, pois há recursos destinados ao processo e uma cultura do ‘aprender fazendo’ já consolidada. Mas como incluir a concretização de ideias na rotina de todas as organizações?

Primeiramente, vamos esclarecer que a prototipagem do Design Thinking não é necessariamente o produto pronto para uso (aqui compartilho um link bacana sobre o assunto). Isso sim seria um grande custo para as empresas e a ferramenta ficaria restrita a grandes indústrias. A representação de uma ideia pode estar em um simples pedaço de papel, na web, em peças de Lego, storyboard, na encenação de uma situação (ideal para propostas de melhorias em prestação de serviços). O importante é que o protótipo transmita aos participantes, da maneira mais clara possível, seus objetivos e uso. Com isso, é possível reduzir as incertezas e, consequentemente, os riscos do projeto e seu custo. Em meus workshops tenho presenciado esse momento como a grande oportunidade para a equipe do projeto conversar entre si, alinhar as expectativas e chegar a consensos muitos importantes que, por qualquer motivo, não tinham surgido antes.

Pós-experimentação em empresas inovadoras (ou aparentemente não tão inovadoras)

Eis o xis da questão: empresas inovadoras utilizam o conhecimento adquirido na experimentação para planejar a chegada do produto ou serviço ao mercado, ou a introdução de um novo processo. Fazem isso com um profundo conhecimento, tanto do produto quanto da experiência do público-alvo (empatia).

Mas vamos deixar um pouco Google, Apple, Uber e outras cases inovadores de lado para falar sobre um exemplo interessante do centro de inovação da Veterans Affairs (EUA). Para servir melhor os veteranos de guerra (problema a ser resolvido), a instituição pública criou um processo contínuo de Design Thinking (mapa de empatia, jornada do usuário e diversas outras ferramentas) focado em necessidades, comportamentos e experiências dos clientes (feedback).

A ideia se baseou em princípios básicos: usar e abusar da empatia, buscar os clientes onde eles estão (uma pró-atividade que já faz parte da experimentação), testar ideias com seu público e colocar o veterano como foco de todas as etapas do desenvolvimento de produtos, serviços e processos. Este kit disponibilizado pela instituição é o norte do projeto e dá para identificar todas as etapas do DT, inclusive prototipagem rápida e testes de usabilidade. Com a prática, a instituição conseguiu identificar os altos e baixos no relacionamento com seus clientes para reformular seus processos e criar um padrão para as redes de atendimento.
Se olharmos ao redor, vamos perceber que o Design Thinking já é realidade. Em cada setor, ele mostra uma maturidade diferente, mas nunca devemos vinculá-lo apenas a startups ou grandes corporações de tecnologia. Este link da Escola Design Thinking mostra aplicações da abordagem em laboratório farmacêutico, multinacional de cartão de crédito e agência de inovação para administração pública.

Por essas e outras que defendo: DT não é moda passageira. Muito pelo contrário! Com o uso de suas ferramentas, especialmente da prototipagem, conseguimos enxergar como as pessoas se relacionarão com novos processos, produtos e serviços. A partir dessa interação, fica muito mais simples perceber os pontos fortes e os riscos dos projetos, ter novas ideias para melhorias e realimentar a criatividade, que é uma grande aliada da inovação.